Tổng Hợp Tài Liệu, Bài Tập Tình Huống Quản Trị Chiến Lược Có Đáp Án

Để giúp những doanh nghiệp dành được lợi thế cạnh tranh đối đầu vượt qua những đối thủ cạnh tranh, những doanh nghiệp thiết kế xây dựng cho mình một chiến lược riêng với quan điểm : Khách hàng của doanh nghiệp được Giao hàng như thế nào và lợi thế cạnh tranh đối đầu và điểm mạnh của doanh nghiệp khi Giao hàng người mua hiệu suất cao
*
Quản trị chiến lượcTỔNG HỢP CÁC TÌNH HUỐNG MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Page 1 Quản trị chiến lược 1.Quản trị chiến lượcTỔNG HỢP CÁC TÌNH HUỐNG MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Page 1 Quản trị chiến lược 1 .

Bạn đang xem: Bài tập tình huống quản trị chiến lược có đáp án

McDONALD”s Nội dung: Để giúp các doanh nghiệp dành được lợi thế cạnh tranh vượt qua các đối thủ, các doanhnghiệp xây dựng cho mình một chiến lược riêng với quan điểm: Khách hàng của doanhnghiệp được phục vụ như thế nào và lợi thế cạnh tranh và điểm mạnh của doanh nghiệp khiphục vụ khách hàng hiệu quả Trong ngành công nghiệp nhà hàng, McDonald”s đã thành công bằng cách theo đuổichiến lược của họ về những sản phẩm họ nghĩ rằng ngành công nghiệp nhà hàng nên cung cấpcho người tiêu dùng. Chiến lược kinh doanh của McDonald”s đã khẳng định là nhà cung cấphàng đầu những sản phẩm có chất lượng với giá vừa phải cho bất cứ ai, bất cứ nơi nào. McDonald”s là một trong những công ty kinh doanh nhà hàng thức ăn nhanh lâu đờinhất và nổi tiếng nhất. Một số sản phẩm nổi tiếng của công ty bao gồm từ sản phẩmhamburger nhỏ cho đến những sản phẩm rất nổi tiếng trên thị trường như Big Mac, Quarter-Pounders, khoai tây chiên kiểu Pháp hương vị đặc biệt, và sô cô la lắc. Chiến lược củaMcDonald từ lâu đã được dựa trên năng lực đặc biệt của công ty trong việc phục vụ kháchhàng với thực phẩm chất lượng cao và giá cả hợp lý. Điều đó đã cho phép McDonald”s để trởthành một đối thủ cực kỳ đáng gờm trong ngành công nghiệp dịch vụ nhà hàng. McDonald”s đưa ra một số quy chuẩn trong nấu nướng và phục vụ khách hàng áp dụngcho các nhà hàng trong chuỗi hệ thống của mình. Những quy chuẩn này đã giúp McDonald”strở thành một nhà sản xuất chi phí thấp. Sứ mệnh tại McDonald”s được tóm tắt trong bốn chữcái đầu: QSCV (chất lượng, dịch vụ, sạch sẽ, và giá trị). Nhiệm vụ của McDonald”s (tại trụ sởcông ty và trong các nhà hàng) là thực hiện bốn chính sách trên nhằm thỏa mãn khách hàng.Thực phẩm chất lượng cao, Dịch vụ nhanh chóng và lịch sự, nhà hàng sạch sẽ, và giá cả phảichăng là kim chỉ nam cho hoạt động của doanh nghiệp, là nền tảng cho chiến lược củaMcDonald. McDonald”s sử dụng phân tích SWOT trên cơ sở thường xuyên để đánh giámong muốn cho người tiêu dùng đối với các sản phẩm mới. Các nhà lãnh đạo cao cấp củaMcDonald ý thức rằng nhu cầu tăng lên của sản phẩm nhạy cảm với sức khỏe như là một cơhội tiềm năng để mở rộng dịch vụ của mình. McDonald”s thực hiện liên quan đến việc xác định các vấn đề như chi phí nhượngquyền thương mại, chính sách bồi thường cho nhà hàng, chính sách mà cá nhân các nhà hàngMcDonald”s sẽ sử dụng, và một cơ cấu tổ chức tạo điều kiện cho hoạt động hiệu quả. Tuyển Page 2 Quản trị chiến lượcdụng nhân sự có khả năng, đào tạo nhân viên thực hiện nhiệm vụ cụ thể, tạo động lực thúcđẩy nhân viên thực hiện tốt nhiệm vụ. Thế mạnh của McDonald”s là dịch vụ nhanh chóng, hiệu quả và chi phí hoạt độngthấp. McDonald”s trải dài trên toàn nước Mỹ và các quốc gia khác với kiến trúc nhà hàng đặcbiệt có vòm màu vàng, tạo cho mỗi nhà hàng một nét đặc biệt, dễ nhận biết. Chính sách giá cảcủa McDonald đưa ra một sự kết hợp của bánh sandwich lớn, khoai tây chiên kiểu Pháp, vàđồ uống lớn cho một mức giá thấp hơn nếu các mục này được mua riêng rẽ. Những điểmmạnh của công ty, cùng với giá cả cạnh tranh, cho phép McDonald”s có thể cạnh tranh hiệuquả với các hệ thống hamburger trên các nước khác, chẳng hạn như Burger King và Wendy”s,và các cửa hàng hamburger trong khu vực địa phương, như Carl”s Jr tại California và Sonic ởmiền Nam. Bài học: Bản chất của chiến lược là để kết hợp các điểm mạnh và các đặc điểm cạnh tranh riêngbiệt với môi trường cạnh tranh để tạo nên một lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp vượt quađối thủ cùng ngành. Quan trọng là làm sao để khám phá được những cơ hội mới, ngăn chặncác mối đe dọa tiềm tàng, khắc phục điểm yếu hiện tại, duy trì sức mạnh hiện có và phát huysức mạnh ở các lĩnh vực mới. Chiến lược sẽ không chắc là có hiệu quả hay không khi màchưa có một định hướng. Vision: Tầm nhìn rất quan trọng vì chúng được thiết kế để nắm bắt hình ảnh trong trí tưởngtượng của mọi người trong doanh nghiệp, thúc đẩy những nỗ lực để đạt được những mục tiêucao hơn, những động cơ, hoặc mô hình lý tưởng. Tầm nhìn hiệu quả nhất đó là doanh nghiệplàm sao tìm được và dẫn dắt thành công các hoạt động nhằm kết hợp sức mạnh tập thể củamọi người trong doanh nghiệp để cùng có chung một mục tiêu phấn đấu. Tầm nhìn cần phảicó tính tác động khuyến khích mọi người cam kết sẽ tham gia nhiệt tình và cống hiến hết khảnăng và tâm trí của họ để đạt được lý tưởng. Nhiệm vụ. Một nhiệm vụ của công ty mô tả cách thức tổ chức trong hoạt động kinh doanh, các đốitượng khách hàng, và những kỹ năng có thể phát triển để bổ xung vào tầm nhìn. Nhiệm vụđược cụ thể hơn so với tầm nhìn ở chỗ chúng thiết lập nhiều hướng dẫn về cách thức các côngty sẽ đạt được hoặc thực hiện tầm nhìn của nó trong một khoảng thời gian nhất định. Mục đích và mục tiêu. Page 3 Quản trị chiến lược Mục tiêu và mục đích là để cung cấp một loạt các phương hướng, nhiệm vụ đóng gópvào sứ mệnh của daonh nghiệp. Mục tiêu và mục đích là các kết quả thu được trong mộtkhoảng thời gian cụ thể. Không giống như các cam kết nhiệm vụ để mô tả mục tiêu của côngty nói chung, mục tiêu và mục đích định ra khoảng thời gian nhất định mà một số hành độngvà kết quả phải đạt được. Quy trình quản lý chiến lược gồm bốn bước chính: phân tích, xây dựng, thực hiện,và điều chỉnh / đánh giá 1. Phân tích. Quy trình quản lý chiến lược bắt đầu với việc phân tích cẩn thận điểm mạnh và điểmyếu bên trong cùng với cơ hội và các thách thức bên ngoài của doanh nghiệp. Quy trình này làthường được gọi là phân tích SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và thách thức). 2 Tính toán: Thông tin thu được từ phân tích SWOT được sử dụng để xây dựng một chiến lược màsẽ cho phép các công ty củng cố và theo đuổi một mục tiêu vững chắc. Một chiến lược phảiđược xây dựng phù hợp với các cơ hội bên ngoài cùng vớithế mạnh của công ty. Xây dựng chiến lược hiệu quả dựa vào việc xác định và sử dụng nănglực đặc biệt và thế mạnh của công ty trong cách mà các công ty khác không thể trùng lặp. Đâylà chìa khóa để xây dựng lợi thế cạnh tranh. 3.Thực hiện Một khía cạnh quan trọng của nhiệm vụ của một tổ chức là một cam kết để phát triểnkhả năng riêng biệt và thế mạnh cần thiết để đạt được các nhiệm vụ. Một khi một tổ chức đãcó một cam kết, sau đó phải thực hiện các bước để thực hiện sự lựa chọn này. Thực hiện cácbiện pháp bao gồm tổ chức các công việc của công ty, chỉ định các cá nhân để thực hiện cácnhiệm vụ cụ thể, giao cho họ trách nhiệm về thực hiện các hoạt động như vậy, đào tạo họ thựchiện các hoạt động đúng, và khen thưởng khuyến khích những cá nhân thực hiện trách nhiệmmột cách hiệu quả 4. Điều chỉnh/đánh giá Môi trường công nghiệp mà trong đó công ty hoạt động chắc chắn sẽ thay đổi theothời gian. Công ty buộc phải xem xét lại cách tiếp cận hiện tại của mình và thực hiện các điềuchỉnh là cần thiết để lấy lại hiệu suất cao. Cơ chế giám sát phải được đưa thiết lập để theo dõinhững khả năng thay đổi môi trường và cảnh báo các nhà quản lý để yêu cầu sửa đổi nhiệmvụ, mục tiêu, chiến lược, và thực tiễn thực hiện. Page 4 Quản trị chiến lược 2. MICROSOFT Nội dung: Tình huống về Microsoft tiêu biểu cho việc sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh để phân tích sự tác động của môi trường ngành và tìm hiểu các tác động của môi trường vĩ mô đến doanh nghiệp. Các nhà quản lý cần phải hiểu được ảnh hưởng mạnh mẽ của môi trường tácđộng vào các chiến lược và hoạt động công ty của họ. Môi trường của công ty đại diệncho tất cả các lực lượng bên ngoài, các yếu tố, hoặc các điều kiện mà gây một mức độtác động đến chiến lược, quyết định, và hành động của các công ty. Chương này tậptrung vào các nhiệm vụ phân tích môi trường và vai trò quan trọng của nó trong xâydựng chiến lược. Mọi công ty trong ngành công nghiệp đều tồn tại trong một môi trường. Mặc dùcác lực lượng và điều kiện của các nghành kinh doanh là khác nhau, nhưng một số lựclượng môi trường gây ảnh hưởng đến các chiến lược của tất cả các công ty. Trongchương này, chúng ta tập trung vào hai loại môi trường bên ngoài: môi trường vĩ môvà môi trường cạnh tranh cụ thể. Trong phần đầu tiên, chúng ta chọn lọc xem xét mộtsố yếu tố quan trọng và điều kiện tạo nên môi trường vĩ mô vào thảo luận các yếu tốnày ảnh hưởng đến các công ty như thế nào, bất kể ngành công nghiệp. Trong phầnthứ hai, chúng ta phân tích một loại ngành công nghiệp cụ thể và môi trường cạnhtranh của doanh nghiệp. Môi trường cạnh tranh đề cập đến các lực lượng và điều kiệnliên quan trực tiếp đến nghành công nghiệp mà trong đó công ty đang cạnh tranh. Nóicách khác, môi trường cạnh tranh tập trung vào các yếu tố cụ thể để xác định một thiếtlập ngành công nghiệp cụ thể. Sau đó chúng ta xem xét các khái niệm về nhóm chiếnlược. Chiến lược nhóm giúp làm rõ cụ thể khác biệt trong hành vi cạnh tranh giữa cáccông ty trong ngành công nghiệp. Trong phần cuối, chúng a thảo luận về kỹ thuật màcác công ty có thể sử dụng để theo dõi môi trường bên ngoài của mình để xây dựngchiến lược. Môi trường vĩ mô bao gồm: + Môi trường nhân khẩu + Môi trường chính trị + Môi trường văn hóa xã hội + Môi trường công nghệ + Môi trường toàn cầu Các doanh nghiệp nói chung không thể kiểm soát được môi trường. Hơnnữa, các nhân tố thường khó để đoán trước để quyết định. Mặc dù tập hợp mộtsố đông các nhân tố tạo ra môi trường chung, một số sự phát triển sẽ tạo ảnhhưởng tới tất cả các doanh nghiệp theo một số cách nào đó. Cụ thể, chúng ta sẽxem xét sự phát triển trong môi trường nhân khẩu học, môi trường chính trị, môitrường văn hóa xã hội, môi trường công nghệ, và môi trường toàn cầu. Môi trường ngành bao gồm các lực lượng sau: + Các nhà cung cấp Page 5 Quản trị chiến lược + DN nhập ngành tiềm năng + Các Sp thay thế + Khách hàng + Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Mô hình năm yếu tố của Porter là một trong những mô hình hiệu quả và bềnvững nhất dựa trên các khái niệm thống nhất được sử dụng để đánh giá bản chất củamôi trường cạnh tranh và dùng để mô tả cấu trúc của một ngành công nghiệp.ÁP DỤNG PHÂN TÍCH 5 LỰC LƯỢNGCHO HỆ THỐNG MÁY TÍNH WINDOWS/DOS Chúng ta hãy sử dụng mô hình năm lực lượng để phân tích cơ cấu và sức hấpdẫn (tính sinh lời) của ngành công nghiệp PC. Để minh họa cho tiềm năng của năm lựclượng, chúng ta cần xác minh những nghiên cứu đối với các hãng cạnh tranh với tiêuchuẩn hàng đầu của ngành công nghiệp PC – hệ điều hành Windows. Những áp lực lợinhuận nào mà năm lực lượng này mang đến cho các hãng hoạt động trong thị trườngnày? Người mới. Việc gia nhập vào thị trường này là dễ dàng vì một vài lý do. Thứnhất, vốn cần thiết cho hoạt động lắp ráp máy tính là không nhiều. Thứ hai, kháchhàng hầu như không phải chịu chi phí chuyển đổi khi thay đổi nhà cung cấp và có lẽ sẽkhông ngần ngại mua một máy tính có hệ điều hành Windows đã được định dạng từnhà cung cấp mới nếu giá tốt. Trên thực tế, các doanh nghiệp khởi sự bằng internet (vídụ như pc.com) đang dùng cách bán với giá gần như là bằng không phân thân máy tínhcho các khách hàng đã đăng ký dịch vụ Internet củ một nhà cung cấp với hợp đồng dàihạn. Những người mới này đang sử dụng cùng một chiến lược mà rất nhiều công tyđiện thoại di động đã triển khai trong suốt thập niên 1990: bán gần như là cho khôngphần cứng để đổi lấy cam kết của khách hàng là sẽ sử dụng dịch vụ lâu dài trong nhiềukỳ. Thư ba, sự khác biệt về sản phẩm và tính kinh tế của quy mô là rất khó nắm bắttrong ngành này. Rất nhiều doanh nghiệp nhỏ có thể dễ dàng và nhanh chóng gia nhậphoạt động kinh doanh này thông qua hoạt động gia công hoặc nhận thầu phụ các khâusản xuất. Sự hiện diện rất nhiều đối thủ cạnh tranh như vậy sẽ dẫn đến làm giảm lợinhuận. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Quá trình lắp ráp máy tính đòi hỏi chi phí cốđịnh thấp, do đó động cơ để sử dụng cạnh tranh giá khốc liệt để duy trì quy mô trongsuốt thời kỳ suy thoái của ngành thường là không mạnh mẽ. Hơn nữa, quá trình lắp rápmáy tính hầu như không gặp phải các vấn đề về rào cản xuất cảnh, vì vậy mà các đốithủ cạnh tranh có vấn đề về lợi nhuận có thể thoát khỏi một cách nhanh chóng. Hai yếutố này tạo ưu thế cho khả năng sinh lời. Tuy nhiên, một nhân tố khác – tính khác biệtvề sản phẩm – lại có ít hứa hẹn hơn. Sản phẩm khác biệt có lẽ sẽ ngày càng khókhăn để đạt đến khi mà máy tính cá nhận đang ngày càng giống một loại hàng hóa.Các cơ hội tiềm ẩn để tạo ra sự khác biệt vấn tồn tại khi mà các nhà thiết kế và nhà sảnxuất không ngừng nỗ lực để thu nhỏ máy tính cá nhân và gắn vào nó nhiều tính nănglinh hoạt, như ổ đĩa CD-ROM nhanh hơn, truy cập Internet, DVD và thẻ video. Tuyvậy, ngay cả khi các cơ hội để tạo ra sự khác biệt là rất mờ nhạt, các nhà sản xuất linhkiện và và thiết bị ngoại vi vẫn bán các thiết bị phụ trợ cho các nhà sản xuất máy tính Page 6 Quản trị chiến lượcmà sẵn sàng thanh toán cho họ. Vì vậy, cạnh tranh giữa các nhà sản xuất máy tính sẽtiếp tục tập trung vào giá (ngay cả với cá loại máy được gắn thêm các tính năng phụtrợ), kéo theo áp lực giảm mạnh về lợi nhuận. Người mua. Người sử dụng ngày càng có nhiều hiểu biết về máy tính cá nhânvà coi chúng như một thứ hàng hóa. Rất nhiều người mua (đặc biệt là cá nhân và giađình) đã bắt đầu mua tới những chiếc máy tính cá nhân thứ hai và thứ ba trong nhà,nhiều như cách mà họ mua các loại Tivi màn hình màu và VCR để phục vụ nhu cầugiải trí tại nhà. Điều này khiến người mua ngày càng ý thức được về giá khi chọn muamáy tính cá nhân. Sự nhạy cảm về giá này đến lượt nó sẽ gây tác dụng làm giảm mạnhlợi nhuận của nhà sản xuất. Nhà cung cấp. Các nhà cung cấp chip bộ nhớ, bộ vi xử lý, mạch tích hợp, vàcác thiết bị ngoại vi cùng các linh kiện quan trọng khác là tương đối ít và tập trung.Đặc biệt, các hãng sản xuất chíp không chỉ cung cấp cho ngành công nghiệp PC, màcác sản phẩm này còn được sử dụng trong ngành điện dân dụng và nhiều ứng dụngkhác (động cơ ô tô, thiết bị viễn thông, thiết bị kỹ thuật số cá nhân, điện thoại, ….).Kết quả là, chúng không hoàn toàn phụ thuộc vào ngành PC về doanh số. Thị trườngcác thiết bị ngoại vi và linh kiện máy tính cung có xu hướng nhắm đến ngành điện tiêudùng, đặc biệt là các sản phẩm CD-ROM và DVD. Trong cả hai trường hợp, các hãngchíp và thiết bị ngoại vi đều hiểu rõ về các thiết bị mà họ bán và cách thức mà các sảnphẩm của họ được sử dụng. Vì những lý do này, các nhà cung cấp có ưu thế trong việcđàm phán với các nhà sản xuất PC, do vậy cũng tạo hiệu ứng làm giảm lợi nhuận củahọ. Sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế cho PC nổi lên đầu tiên hiện này là sựphát triển của “máy tính mạng” hay công nghệ NC. Được phát triển và phát hành bởimột liên minh của một số doanhh nghiệp (đứng đầu là Oracle và Sun Microsystems),NC có thể trở thành một sản phẩm thay thế có sức mạnh nếu các tập đoàn lớn quyếtđịnh đặt mua với số lượng đáng kể. NC khác với máy tính cá nhân ở chỗ nó không cóổ đĩa cứng và các thiết bị ngoại vi khác mà được gắn với các PC hiện nay. Thay vàođó, máy tính mạng liên kết với nhau thông qua một mạng lưới các máy chủ lớn chứarất nhiều ứng dụng phần mềm mà hiện nay phải được tải về mỗi máy tính cá nhân.Máy tính mạng, mặc dù vậy, có khả năng vẫn không trở thành mối đe dọa cho PC đốivới những người tiêu dùng gia đình, vì những người này mong muốn tất cả các thiết bịngoại vi và ứng dụng phần mềm phải được cài đặt trực tiếp vào máy tính của họ. Tóm lại, những khả năng này không tạo thuận lợi cho việc đạt được lợi nhuậncao trong ứng dụng hệ điều hành Windows của ngành công nghiệp PC. Nếu chúng xảyra, thì chúng sẽ tạo ra hiệu ứng làm giảm mạnh lợi nhuận. Trong khi những người mớigia nhập nhanh P có thể kiếm được khoản doanh thu cao trong tức thời, vì một sốlượng lớn hơn các hãng gia nhập thị trường sẽ làm cho cạnh tranh ngày càng tăng vềgiá. Một nhân tố quan trọng khác làm giảm lợi nhuận của ngành là sự hàng hóa hóa(hay giảm sự khác biệt) của PC trong con mắt người tiêu dùng. Một cách khái quát,ngành công nghiệp PC đang trở nên kém hấp dẫn hơn theo thời gian. Bài học: Page 7 Quản trị chiến lược Tình huống về nền công nghiệp máy tính năm 1998 đã cho chúng ta thấy tầmquan trọng của các môi trường vĩ mô và môi trường ngành tác động đến doanh nghiệpvà việc tìm hiểu các nhóm chiến lược và môi trường công nghiệp để phân tích chi tiếthơn về một nền công nghiệp để biết được vị thế chiến lược đặc thù của chính công tygiúp cho chiến lược cạnh tranh có hiệu quả. Để tìm hiểu môi trường ngành chúng ta cần phải biết sử dụng mô hình 5 áp lựccạnh tranh của M.Porter. Các nhà quản lý cần phải biết nhận dạng và phân tích 5 lựclượng đó để xác định rõ cấu trúc cạnh tranh trong các ngành của họ. Bằng việc ápdụng mô hình 5 nhân tố hấp dẫn trong ngành để áp dụng cho từng ngành của mình.Các nhà quản lý có thể dự đoán sức mạnh, yếu điểm và những cơ hội tương lai của cáccông ty của họ.Ý nghĩa của việc phân tích các nhóm chiến lược Các nhóm chiến lược rất hữu ích khi mô tả các hành vi cạnh tranh của các hãngtrong một ngành công nghiệp. Điều đầu tiên cần lưu ý là cạnh tranh trong một nhómchiến lược thường gay gắt hơn nhiều so với cạnh tranh giữa các nhóm chiến lược vớinhau. Nói cách khác, các hãng có đặc điểm tương tự như nhau, và do đó thuộc cùngmột nhóm chiến lược, thì nhìn chung sẽ cạnh tranh với nhau gay gắt hơn là với cáchãng khác thuộc các nhóm chiến lược khác. 3. Pizza Hut Nội dung: Giới thiệu: – Là nhà bán lẻ pizza nhiều nhất trên thế giới – Có những lợi thế tạo nên thành công so với các đối thủ cạnh tranh khác: – Vị trí – Sự nổi tiếng – Quảng cáo – Ưu đãi giá – Quan hệ tương tác Pizza Hut minh họa cho nội dung: – Chuỗi giá trị – Các hoạt động chính – Các hoạt động hỗ trợ – Năng lực của doanh nghiệp Page 8 Quản trị chiến lược Cơ sở Tìm các nguồn tài trợ, thực hiện công tác kế toán, tiền lương và các nhiệm vụ quản lý hạ tầng khác Quản lý Giám sát các lái Giám sát nhân Giám sát nguồn lực xe và nhân viên Giám sát nhân viên quảng người phục con người kho bãi viên nhà bếp cáo vụ Cải thiện chu Phát trình vận Tìm ra các triển chuyển và Phát triển các quảng cáo Các công phương pháp món mới và nguyên liệu Cải thiện bố nghệ dự trữ thiết kế bếp mới trí nhà hànghoạt Mua bàn ghế,động Mua bột, bơ, lò Mua thời gian đồ làm bằng hỗ Mua xe, thuê bánh và các quảng cáo bạc để trang bị cho nhà Cung không gian kho nguyên liệu trên truyền trợ ứng bãi khác hình hàng Các hoạt Vận chuyển Làm bánh, Phát triển các bột, bơ tới nhà salads và các mẫu quảng Phục vụ chođộng chính hàng món khác cáo khách hàng  Đánh giá năng lực của doanh nghiệp: – Lợi thế ra nhập ngành đầu tiên + Bằng sáng chế độc quyền + Đăng ký kinh doanh + Vị trí + Kênh phân phối + Kênh cung cấp + Sự nổi tiếng – Quy mô sản xuất + Sự chuyên môn hóa + Phân bố chi phí cố định + Ưu đãi về giá cả + Sự bình đẳng – Kinh nghiệm + Kỹ năng của công nhân + Cải tiến sản phẩm + Hoàn thiện quy trình sản xuất – Quan hệ tương tác + Dịch chuyển các nguồn lực + Phân bổ các hoạt động Bài học: – Các doanh nghiệp cần phân tích các điểm mạnh và điểm yếu bên trong để có thể hoạch định chiến lược một cách hiệu quả. – Các doanh nghiệp có thể nghiên cứu các hoạt động các hoạt động thông qua công cụ chuỗi giá trị – Chuỗi giá trị điểm lại các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp bao gồm 2 nhóm là các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ. Page 9 Quản trị chiến lược – Nhiệm vụ chính của quá trình quản lý chiến lược là phương thức các doanh nghiệp hoạt động, tận dụng các điểm mạnh, điểm yếu của mình trong điều kiện môi trường cạnh tranh. – Trong mỗi ngành công nghiệp, các doanh nghiệp gia nhập sớm hơn có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn so với các doanh nghiệp khác. Các lợi thế đó bao gồm lợi thế về gia nhập đầu tiên, quy mô, kinh nghiệm và quan hệ tương tác. – Hiểu được vị thế tài chính của doanh nghiệp rất quan trọng để hiểu về chuỗi giá trị. Có 4 nhóm chỉ số chính phản ánh vị thế tài chính của doanh nghiệp: Khả năng sinh lợi, khả năng thanh khoản, khả năng hoạt động, đòn bẩy 4. General Motor Nội dung: Giới thiệu: – Là nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới – Suy giảm nhanh chóng trong 2 thập niên gần đây – Chi phí tiền lương cao – Sự bất bình của lực lượng lao động – Thiếu tập trung vào máy móc – Quan liêu, chậm trễ General Motor minh họa cho nội dung: – Chuỗi giá trị – Các hoạt động chính – Các hoạt động hỗ trợ – Năng lực của doanh nghiệp Cơ sở Tìm các nguồn tài trợ, thực hiện công tác kế toán, tiền lương và các nhiệm hạ tầng vụ quản lý khác Giám sát các Giám sát Quản lý lái xe và Giám sát nhân viên Giám sát nguồn lực nhân viên nhóm Như hậu quảng cáo, nhân viên con người kho bãi công nhân cần logistics bán hàng bảo dưỡng Cải thiện Cải thiện thiết kế Phát chu trình sản phẩm Hoàn thiện triển bốc dỡ và và quá phương Hoàn thiện công phương trình lắp Như hậu pháp bán thủ tục bảo nghệ pháp dự trữ ráp cần logistics hàng dưỡng Thuê môi giới quảng Các cáo và mua Mua các thời gian Mua các hoạt bộ phận trên các thiết bị, côngđộng hỗ Mua xe, cấu thành và trang bị phương tiện cụ cho nhân Cung thuê không Như hậu thông tin đại viên bảo trợ ứng gian kho bãi lắp ráp cần logistics chúng dưỡng Chế tạo và Vận chuyển lắp ráp các Quảng cáo, Các hoạt động các bộ phận bộ phận Chuyển ô tô xúc tiến bán Bảo dưỡng phục vụ cho thành sản tới cho các và bán sản và sửa chữa chính lắp ráp phẩm nhà bán lẻ phẩm ô tô ô tô Page 10 Quản trị chiến lược  Đánh giá năng lực của doanh nghiệp:- Lợi thế ra nhập ngành đầu tiên + Bằng sáng chế độc quyền + Đăng ký kinh doanh + Vị trí + Kênh phân phối + Kênh cung cấp + Sự nổi tiếng- Quy mô sản xuất + Sự chuyên môn hóa + Phân bố chi phí cố định + Ưu đãi về giá cả + Sự bình đẳng- Kinh nghiệm + Kỹ năng của công nhân + Cải tiến sản phẩm + Hoàn thiện quy trình sản xuất- Quan hệ tương tác + Dịch chuyển các nguồn lực + Phân bổ các hoạt độngBài học:- Các doanh nghiệp cần phân tích các điểm mạnh và điểm yếu bên trong để có thể hoạch định chiến lược một cách hiệu quả.- Các doanh nghiệp có thể nghiên cứu các hoạt động các hoạt động thông qua công cụ chuỗi giá trị- Chuỗi giá trị điểm lại các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp bao gồm 2 nhóm là các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ.- Nhiệm vụ chính của quá trình quản lý chiến lược là phương thức các doanh nghiệp hoạt động, tận dụng các điểm mạnh, điểm yếu của mình trong điều kiện môi trường cạnh tranh.- Trong mỗi ngành công nghiệp, các doanh nghiệp gia nhập sớm hơn có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn so với các doanh nghiệp khác. Các lợi thế đó bao gồm lợi thế về gia nhập đầu tiên, quy mô, kinh nghiệm và quan hệ tương tác.- Hiểu được vị thế tài chính của doanh nghiệp rất quan trọng để hiểu về chuỗi giá trị. Có 4 nhóm chỉ số chính phản ánh vị thế tài chính của doanh nghiệp: Khả năng sinh lợi, khả năng thanh khoản, khả năng hoạt động, đòn bẩy 5. 7_ELEVEN Nội dung: Đưa ra nội dung của loại hình chiến lược xây dựng lợi thế cạnh tranh: chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, khác biệt hóa, tập trung. Giới thiệu về 7-Eleven: Page 11 Quản trị chiến lược 7-Eleven là một chuỗi cửa hàng bán lẻ của tập đoàn Southland đã đạt được nhữngthành công đáng kể trong giai đoạn khá dài từ những năm 1970 đến những năm 1990.

McDONALD”s Nội dung: Để giúp các doanh nghiệp dành được lợi thế cạnh tranh vượt qua các đối thủ, các doanhnghiệp xây dựng cho mình một chiến lược riêng với quan điểm: Khách hàng của doanhnghiệp được phục vụ như thế nào và lợi thế cạnh tranh và điểm mạnh của doanh nghiệp khiphục vụ khách hàng hiệu quả Trong ngành công nghiệp nhà hàng, McDonald”s đã thành công bằng cách theo đuổichiến lược của họ về những sản phẩm họ nghĩ rằng ngành công nghiệp nhà hàng nên cung cấpcho người tiêu dùng. Chiến lược kinh doanh của McDonald”s đã khẳng định là nhà cung cấphàng đầu những sản phẩm có chất lượng với giá vừa phải cho bất cứ ai, bất cứ nơi nào. McDonald”s là một trong những công ty kinh doanh nhà hàng thức ăn nhanh lâu đờinhất và nổi tiếng nhất. Một số sản phẩm nổi tiếng của công ty bao gồm từ sản phẩmhamburger nhỏ cho đến những sản phẩm rất nổi tiếng trên thị trường như Big Mac, Quarter-Pounders, khoai tây chiên kiểu Pháp hương vị đặc biệt, và sô cô la lắc. Chiến lược củaMcDonald từ lâu đã được dựa trên năng lực đặc biệt của công ty trong việc phục vụ kháchhàng với thực phẩm chất lượng cao và giá cả hợp lý. Điều đó đã cho phép McDonald”s để trởthành một đối thủ cực kỳ đáng gờm trong ngành công nghiệp dịch vụ nhà hàng. McDonald”s đưa ra một số quy chuẩn trong nấu nướng và phục vụ khách hàng áp dụngcho các nhà hàng trong chuỗi hệ thống của mình. Những quy chuẩn này đã giúp McDonald”strở thành một nhà sản xuất chi phí thấp. Sứ mệnh tại McDonald”s được tóm tắt trong bốn chữcái đầu: QSCV (chất lượng, dịch vụ, sạch sẽ, và giá trị). Nhiệm vụ của McDonald”s (tại trụ sởcông ty và trong các nhà hàng) là thực hiện bốn chính sách trên nhằm thỏa mãn khách hàng.Thực phẩm chất lượng cao, Dịch vụ nhanh chóng và lịch sự, nhà hàng sạch sẽ, và giá cả phảichăng là kim chỉ nam cho hoạt động của doanh nghiệp, là nền tảng cho chiến lược củaMcDonald. McDonald”s sử dụng phân tích SWOT trên cơ sở thường xuyên để đánh giámong muốn cho người tiêu dùng đối với các sản phẩm mới. Các nhà lãnh đạo cao cấp củaMcDonald ý thức rằng nhu cầu tăng lên của sản phẩm nhạy cảm với sức khỏe như là một cơhội tiềm năng để mở rộng dịch vụ của mình. McDonald”s thực hiện liên quan đến việc xác định các vấn đề như chi phí nhượngquyền thương mại, chính sách bồi thường cho nhà hàng, chính sách mà cá nhân các nhà hàngMcDonald”s sẽ sử dụng, và một cơ cấu tổ chức tạo điều kiện cho hoạt động hiệu quả. Tuyển Page 2 Quản trị chiến lượcdụng nhân sự có khả năng, đào tạo nhân viên thực hiện nhiệm vụ cụ thể, tạo động lực thúcđẩy nhân viên thực hiện tốt nhiệm vụ. Thế mạnh của McDonald”s là dịch vụ nhanh chóng, hiệu quả và chi phí hoạt độngthấp. McDonald”s trải dài trên toàn nước Mỹ và các quốc gia khác với kiến trúc nhà hàng đặcbiệt có vòm màu vàng, tạo cho mỗi nhà hàng một nét đặc biệt, dễ nhận biết. Chính sách giá cảcủa McDonald đưa ra một sự kết hợp của bánh sandwich lớn, khoai tây chiên kiểu Pháp, vàđồ uống lớn cho một mức giá thấp hơn nếu các mục này được mua riêng rẽ. Những điểmmạnh của công ty, cùng với giá cả cạnh tranh, cho phép McDonald”s có thể cạnh tranh hiệuquả với các hệ thống hamburger trên các nước khác, chẳng hạn như Burger King và Wendy”s,và các cửa hàng hamburger trong khu vực địa phương, như Carl”s Jr tại California và Sonic ởmiền Nam. Bài học: Bản chất của chiến lược là để kết hợp các điểm mạnh và các đặc điểm cạnh tranh riêngbiệt với môi trường cạnh tranh để tạo nên một lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp vượt quađối thủ cùng ngành. Quan trọng là làm sao để khám phá được những cơ hội mới, ngăn chặncác mối đe dọa tiềm tàng, khắc phục điểm yếu hiện tại, duy trì sức mạnh hiện có và phát huysức mạnh ở các lĩnh vực mới. Chiến lược sẽ không chắc là có hiệu quả hay không khi màchưa có một định hướng. Vision: Tầm nhìn rất quan trọng vì chúng được thiết kế để nắm bắt hình ảnh trong trí tưởngtượng của mọi người trong doanh nghiệp, thúc đẩy những nỗ lực để đạt được những mục tiêucao hơn, những động cơ, hoặc mô hình lý tưởng. Tầm nhìn hiệu quả nhất đó là doanh nghiệplàm sao tìm được và dẫn dắt thành công các hoạt động nhằm kết hợp sức mạnh tập thể củamọi người trong doanh nghiệp để cùng có chung một mục tiêu phấn đấu. Tầm nhìn cần phảicó tính tác động khuyến khích mọi người cam kết sẽ tham gia nhiệt tình và cống hiến hết khảnăng và tâm trí của họ để đạt được lý tưởng. Nhiệm vụ. Một nhiệm vụ của công ty mô tả cách thức tổ chức trong hoạt động kinh doanh, các đốitượng khách hàng, và những kỹ năng có thể phát triển để bổ xung vào tầm nhìn. Nhiệm vụđược cụ thể hơn so với tầm nhìn ở chỗ chúng thiết lập nhiều hướng dẫn về cách thức các côngty sẽ đạt được hoặc thực hiện tầm nhìn của nó trong một khoảng thời gian nhất định. Mục đích và mục tiêu. Page 3 Quản trị chiến lược Mục tiêu và mục đích là để cung cấp một loạt các phương hướng, nhiệm vụ đóng gópvào sứ mệnh của daonh nghiệp. Mục tiêu và mục đích là các kết quả thu được trong mộtkhoảng thời gian cụ thể. Không giống như các cam kết nhiệm vụ để mô tả mục tiêu của côngty nói chung, mục tiêu và mục đích định ra khoảng thời gian nhất định mà một số hành độngvà kết quả phải đạt được. Quy trình quản lý chiến lược gồm bốn bước chính: phân tích, xây dựng, thực hiện,và điều chỉnh / đánh giá 1. Phân tích. Quy trình quản lý chiến lược bắt đầu với việc phân tích cẩn thận điểm mạnh và điểmyếu bên trong cùng với cơ hội và các thách thức bên ngoài của doanh nghiệp. Quy trình này làthường được gọi là phân tích SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và thách thức). 2 Tính toán: Thông tin thu được từ phân tích SWOT được sử dụng để xây dựng một chiến lược màsẽ cho phép các công ty củng cố và theo đuổi một mục tiêu vững chắc. Một chiến lược phảiđược xây dựng phù hợp với các cơ hội bên ngoài cùng vớithế mạnh của công ty. Xây dựng chiến lược hiệu quả dựa vào việc xác định và sử dụng nănglực đặc biệt và thế mạnh của công ty trong cách mà các công ty khác không thể trùng lặp. Đâylà chìa khóa để xây dựng lợi thế cạnh tranh. 3.Thực hiện Một khía cạnh quan trọng của nhiệm vụ của một tổ chức là một cam kết để phát triểnkhả năng riêng biệt và thế mạnh cần thiết để đạt được các nhiệm vụ. Một khi một tổ chức đãcó một cam kết, sau đó phải thực hiện các bước để thực hiện sự lựa chọn này. Thực hiện cácbiện pháp bao gồm tổ chức các công việc của công ty, chỉ định các cá nhân để thực hiện cácnhiệm vụ cụ thể, giao cho họ trách nhiệm về thực hiện các hoạt động như vậy, đào tạo họ thựchiện các hoạt động đúng, và khen thưởng khuyến khích những cá nhân thực hiện trách nhiệmmột cách hiệu quả 4. Điều chỉnh/đánh giá Môi trường công nghiệp mà trong đó công ty hoạt động chắc chắn sẽ thay đổi theothời gian. Công ty buộc phải xem xét lại cách tiếp cận hiện tại của mình và thực hiện các điềuchỉnh là cần thiết để lấy lại hiệu suất cao. Cơ chế giám sát phải được đưa thiết lập để theo dõinhững khả năng thay đổi môi trường và cảnh báo các nhà quản lý để yêu cầu sửa đổi nhiệmvụ, mục tiêu, chiến lược, và thực tiễn thực hiện. Page 4 Quản trị chiến lược 2. MICROSOFT Nội dung: Tình huống về Microsoft tiêu biểu cho việc sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh để phân tích sự tác động của môi trường ngành và tìm hiểu các tác động của môi trường vĩ mô đến doanh nghiệp. Các nhà quản lý cần phải hiểu được ảnh hưởng mạnh mẽ của môi trường tácđộng vào các chiến lược và hoạt động công ty của họ. Môi trường của công ty đại diệncho tất cả các lực lượng bên ngoài, các yếu tố, hoặc các điều kiện mà gây một mức độtác động đến chiến lược, quyết định, và hành động của các công ty. Chương này tậptrung vào các nhiệm vụ phân tích môi trường và vai trò quan trọng của nó trong xâydựng chiến lược. Mọi công ty trong ngành công nghiệp đều tồn tại trong một môi trường. Mặc dùcác lực lượng và điều kiện của các nghành kinh doanh là khác nhau, nhưng một số lựclượng môi trường gây ảnh hưởng đến các chiến lược của tất cả các công ty. Trongchương này, chúng ta tập trung vào hai loại môi trường bên ngoài: môi trường vĩ môvà môi trường cạnh tranh cụ thể. Trong phần đầu tiên, chúng ta chọn lọc xem xét mộtsố yếu tố quan trọng và điều kiện tạo nên môi trường vĩ mô vào thảo luận các yếu tốnày ảnh hưởng đến các công ty như thế nào, bất kể ngành công nghiệp. Trong phầnthứ hai, chúng ta phân tích một loại ngành công nghiệp cụ thể và môi trường cạnhtranh của doanh nghiệp. Môi trường cạnh tranh đề cập đến các lực lượng và điều kiệnliên quan trực tiếp đến nghành công nghiệp mà trong đó công ty đang cạnh tranh. Nóicách khác, môi trường cạnh tranh tập trung vào các yếu tố cụ thể để xác định một thiếtlập ngành công nghiệp cụ thể. Sau đó chúng ta xem xét các khái niệm về nhóm chiếnlược. Chiến lược nhóm giúp làm rõ cụ thể khác biệt trong hành vi cạnh tranh giữa cáccông ty trong ngành công nghiệp. Trong phần cuối, chúng a thảo luận về kỹ thuật màcác công ty có thể sử dụng để theo dõi môi trường bên ngoài của mình để xây dựngchiến lược. Môi trường vĩ mô bao gồm: + Môi trường nhân khẩu + Môi trường chính trị + Môi trường văn hóa xã hội + Môi trường công nghệ + Môi trường toàn cầu Các doanh nghiệp nói chung không thể kiểm soát được môi trường. Hơnnữa, các nhân tố thường khó để đoán trước để quyết định. Mặc dù tập hợp mộtsố đông các nhân tố tạo ra môi trường chung, một số sự phát triển sẽ tạo ảnhhưởng tới tất cả các doanh nghiệp theo một số cách nào đó. Cụ thể, chúng ta sẽxem xét sự phát triển trong môi trường nhân khẩu học, môi trường chính trị, môitrường văn hóa xã hội, môi trường công nghệ, và môi trường toàn cầu. Môi trường ngành bao gồm các lực lượng sau: + Các nhà cung cấp Page 5 Quản trị chiến lược + DN nhập ngành tiềm năng + Các Sp thay thế + Khách hàng + Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Mô hình năm yếu tố của Porter là một trong những mô hình hiệu quả và bềnvững nhất dựa trên các khái niệm thống nhất được sử dụng để đánh giá bản chất củamôi trường cạnh tranh và dùng để mô tả cấu trúc của một ngành công nghiệp.ÁP DỤNG PHÂN TÍCH 5 LỰC LƯỢNGCHO HỆ THỐNG MÁY TÍNH WINDOWS/DOS Chúng ta hãy sử dụng mô hình năm lực lượng để phân tích cơ cấu và sức hấpdẫn (tính sinh lời) của ngành công nghiệp PC. Để minh họa cho tiềm năng của năm lựclượng, chúng ta cần xác minh những nghiên cứu đối với các hãng cạnh tranh với tiêuchuẩn hàng đầu của ngành công nghiệp PC – hệ điều hành Windows. Những áp lực lợinhuận nào mà năm lực lượng này mang đến cho các hãng hoạt động trong thị trườngnày? Người mới. Việc gia nhập vào thị trường này là dễ dàng vì một vài lý do. Thứnhất, vốn cần thiết cho hoạt động lắp ráp máy tính là không nhiều. Thứ hai, kháchhàng hầu như không phải chịu chi phí chuyển đổi khi thay đổi nhà cung cấp và có lẽ sẽkhông ngần ngại mua một máy tính có hệ điều hành Windows đã được định dạng từnhà cung cấp mới nếu giá tốt. Trên thực tế, các doanh nghiệp khởi sự bằng internet (vídụ như pc.com) đang dùng cách bán với giá gần như là bằng không phân thân máy tínhcho các khách hàng đã đăng ký dịch vụ Internet củ một nhà cung cấp với hợp đồng dàihạn. Những người mới này đang sử dụng cùng một chiến lược mà rất nhiều công tyđiện thoại di động đã triển khai trong suốt thập niên 1990: bán gần như là cho khôngphần cứng để đổi lấy cam kết của khách hàng là sẽ sử dụng dịch vụ lâu dài trong nhiềukỳ. Thư ba, sự khác biệt về sản phẩm và tính kinh tế của quy mô là rất khó nắm bắttrong ngành này. Rất nhiều doanh nghiệp nhỏ có thể dễ dàng và nhanh chóng gia nhậphoạt động kinh doanh này thông qua hoạt động gia công hoặc nhận thầu phụ các khâusản xuất. Sự hiện diện rất nhiều đối thủ cạnh tranh như vậy sẽ dẫn đến làm giảm lợinhuận. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Quá trình lắp ráp máy tính đòi hỏi chi phí cốđịnh thấp, do đó động cơ để sử dụng cạnh tranh giá khốc liệt để duy trì quy mô trongsuốt thời kỳ suy thoái của ngành thường là không mạnh mẽ. Hơn nữa, quá trình lắp rápmáy tính hầu như không gặp phải các vấn đề về rào cản xuất cảnh, vì vậy mà các đốithủ cạnh tranh có vấn đề về lợi nhuận có thể thoát khỏi một cách nhanh chóng. Hai yếutố này tạo ưu thế cho khả năng sinh lời. Tuy nhiên, một nhân tố khác – tính khác biệtvề sản phẩm – lại có ít hứa hẹn hơn. Sản phẩm khác biệt có lẽ sẽ ngày càng khókhăn để đạt đến khi mà máy tính cá nhận đang ngày càng giống một loại hàng hóa.Các cơ hội tiềm ẩn để tạo ra sự khác biệt vấn tồn tại khi mà các nhà thiết kế và nhà sảnxuất không ngừng nỗ lực để thu nhỏ máy tính cá nhân và gắn vào nó nhiều tính nănglinh hoạt, như ổ đĩa CD-ROM nhanh hơn, truy cập Internet, DVD và thẻ video. Tuyvậy, ngay cả khi các cơ hội để tạo ra sự khác biệt là rất mờ nhạt, các nhà sản xuất linhkiện và và thiết bị ngoại vi vẫn bán các thiết bị phụ trợ cho các nhà sản xuất máy tính Page 6 Quản trị chiến lượcmà sẵn sàng thanh toán cho họ. Vì vậy, cạnh tranh giữa các nhà sản xuất máy tính sẽtiếp tục tập trung vào giá (ngay cả với cá loại máy được gắn thêm các tính năng phụtrợ), kéo theo áp lực giảm mạnh về lợi nhuận. Người mua. Người sử dụng ngày càng có nhiều hiểu biết về máy tính cá nhânvà coi chúng như một thứ hàng hóa. Rất nhiều người mua (đặc biệt là cá nhân và giađình) đã bắt đầu mua tới những chiếc máy tính cá nhân thứ hai và thứ ba trong nhà,nhiều như cách mà họ mua các loại Tivi màn hình màu và VCR để phục vụ nhu cầugiải trí tại nhà. Điều này khiến người mua ngày càng ý thức được về giá khi chọn muamáy tính cá nhân. Sự nhạy cảm về giá này đến lượt nó sẽ gây tác dụng làm giảm mạnhlợi nhuận của nhà sản xuất. Nhà cung cấp. Các nhà cung cấp chip bộ nhớ, bộ vi xử lý, mạch tích hợp, vàcác thiết bị ngoại vi cùng các linh kiện quan trọng khác là tương đối ít và tập trung.Đặc biệt, các hãng sản xuất chíp không chỉ cung cấp cho ngành công nghiệp PC, màcác sản phẩm này còn được sử dụng trong ngành điện dân dụng và nhiều ứng dụngkhác (động cơ ô tô, thiết bị viễn thông, thiết bị kỹ thuật số cá nhân, điện thoại, ….).Kết quả là, chúng không hoàn toàn phụ thuộc vào ngành PC về doanh số. Thị trườngcác thiết bị ngoại vi và linh kiện máy tính cung có xu hướng nhắm đến ngành điện tiêudùng, đặc biệt là các sản phẩm CD-ROM và DVD. Trong cả hai trường hợp, các hãngchíp và thiết bị ngoại vi đều hiểu rõ về các thiết bị mà họ bán và cách thức mà các sảnphẩm của họ được sử dụng. Vì những lý do này, các nhà cung cấp có ưu thế trong việcđàm phán với các nhà sản xuất PC, do vậy cũng tạo hiệu ứng làm giảm lợi nhuận củahọ. Sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế cho PC nổi lên đầu tiên hiện này là sựphát triển của “máy tính mạng” hay công nghệ NC. Được phát triển và phát hành bởimột liên minh của một số doanhh nghiệp (đứng đầu là Oracle và Sun Microsystems),NC có thể trở thành một sản phẩm thay thế có sức mạnh nếu các tập đoàn lớn quyếtđịnh đặt mua với số lượng đáng kể. NC khác với máy tính cá nhân ở chỗ nó không cóổ đĩa cứng và các thiết bị ngoại vi khác mà được gắn với các PC hiện nay. Thay vàođó, máy tính mạng liên kết với nhau thông qua một mạng lưới các máy chủ lớn chứarất nhiều ứng dụng phần mềm mà hiện nay phải được tải về mỗi máy tính cá nhân.Máy tính mạng, mặc dù vậy, có khả năng vẫn không trở thành mối đe dọa cho PC đốivới những người tiêu dùng gia đình, vì những người này mong muốn tất cả các thiết bịngoại vi và ứng dụng phần mềm phải được cài đặt trực tiếp vào máy tính của họ. Tóm lại, những khả năng này không tạo thuận lợi cho việc đạt được lợi nhuậncao trong ứng dụng hệ điều hành Windows của ngành công nghiệp PC. Nếu chúng xảyra, thì chúng sẽ tạo ra hiệu ứng làm giảm mạnh lợi nhuận. Trong khi những người mớigia nhập nhanh P có thể kiếm được khoản doanh thu cao trong tức thời, vì một sốlượng lớn hơn các hãng gia nhập thị trường sẽ làm cho cạnh tranh ngày càng tăng vềgiá. Một nhân tố quan trọng khác làm giảm lợi nhuận của ngành là sự hàng hóa hóa(hay giảm sự khác biệt) của PC trong con mắt người tiêu dùng. Một cách khái quát,ngành công nghiệp PC đang trở nên kém hấp dẫn hơn theo thời gian. Bài học: Page 7 Quản trị chiến lược Tình huống về nền công nghiệp máy tính năm 1998 đã cho chúng ta thấy tầmquan trọng của các môi trường vĩ mô và môi trường ngành tác động đến doanh nghiệpvà việc tìm hiểu các nhóm chiến lược và môi trường công nghiệp để phân tích chi tiếthơn về một nền công nghiệp để biết được vị thế chiến lược đặc thù của chính công tygiúp cho chiến lược cạnh tranh có hiệu quả. Để tìm hiểu môi trường ngành chúng ta cần phải biết sử dụng mô hình 5 áp lựccạnh tranh của M.Porter. Các nhà quản lý cần phải biết nhận dạng và phân tích 5 lựclượng đó để xác định rõ cấu trúc cạnh tranh trong các ngành của họ. Bằng việc ápdụng mô hình 5 nhân tố hấp dẫn trong ngành để áp dụng cho từng ngành của mình.Các nhà quản lý có thể dự đoán sức mạnh, yếu điểm và những cơ hội tương lai của cáccông ty của họ.Ý nghĩa của việc phân tích các nhóm chiến lược Các nhóm chiến lược rất hữu ích khi mô tả các hành vi cạnh tranh của các hãngtrong một ngành công nghiệp. Điều đầu tiên cần lưu ý là cạnh tranh trong một nhómchiến lược thường gay gắt hơn nhiều so với cạnh tranh giữa các nhóm chiến lược vớinhau. Nói cách khác, các hãng có đặc điểm tương tự như nhau, và do đó thuộc cùngmột nhóm chiến lược, thì nhìn chung sẽ cạnh tranh với nhau gay gắt hơn là với cáchãng khác thuộc các nhóm chiến lược khác. 3. Pizza Hut Nội dung: Giới thiệu: – Là nhà bán lẻ pizza nhiều nhất trên thế giới – Có những lợi thế tạo nên thành công so với các đối thủ cạnh tranh khác: – Vị trí – Sự nổi tiếng – Quảng cáo – Ưu đãi giá – Quan hệ tương tác Pizza Hut minh họa cho nội dung: – Chuỗi giá trị – Các hoạt động chính – Các hoạt động hỗ trợ – Năng lực của doanh nghiệp Page 8 Quản trị chiến lược Cơ sở Tìm các nguồn tài trợ, thực hiện công tác kế toán, tiền lương và các nhiệm vụ quản lý hạ tầng khác Quản lý Giám sát các lái Giám sát nhân Giám sát nguồn lực xe và nhân viên Giám sát nhân viên quảng người phục con người kho bãi viên nhà bếp cáo vụ Cải thiện chu Phát trình vận Tìm ra các triển chuyển và Phát triển các quảng cáo Các công phương pháp món mới và nguyên liệu Cải thiện bố nghệ dự trữ thiết kế bếp mới trí nhà hànghoạt Mua bàn ghế,động Mua bột, bơ, lò Mua thời gian đồ làm bằng hỗ Mua xe, thuê bánh và các quảng cáo bạc để trang bị cho nhà Cung không gian kho nguyên liệu trên truyền trợ ứng bãi khác hình hàng Các hoạt Vận chuyển Làm bánh, Phát triển các bột, bơ tới nhà salads và các mẫu quảng Phục vụ chođộng chính hàng món khác cáo khách hàng  Đánh giá năng lực của doanh nghiệp: – Lợi thế ra nhập ngành đầu tiên + Bằng sáng chế độc quyền + Đăng ký kinh doanh + Vị trí + Kênh phân phối + Kênh cung cấp + Sự nổi tiếng – Quy mô sản xuất + Sự chuyên môn hóa + Phân bố chi phí cố định + Ưu đãi về giá cả + Sự bình đẳng – Kinh nghiệm + Kỹ năng của công nhân + Cải tiến sản phẩm + Hoàn thiện quy trình sản xuất – Quan hệ tương tác + Dịch chuyển các nguồn lực + Phân bổ các hoạt động Bài học: – Các doanh nghiệp cần phân tích các điểm mạnh và điểm yếu bên trong để có thể hoạch định chiến lược một cách hiệu quả. – Các doanh nghiệp có thể nghiên cứu các hoạt động các hoạt động thông qua công cụ chuỗi giá trị – Chuỗi giá trị điểm lại các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp bao gồm 2 nhóm là các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ. Page 9 Quản trị chiến lược – Nhiệm vụ chính của quá trình quản lý chiến lược là phương thức các doanh nghiệp hoạt động, tận dụng các điểm mạnh, điểm yếu của mình trong điều kiện môi trường cạnh tranh. – Trong mỗi ngành công nghiệp, các doanh nghiệp gia nhập sớm hơn có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn so với các doanh nghiệp khác. Các lợi thế đó bao gồm lợi thế về gia nhập đầu tiên, quy mô, kinh nghiệm và quan hệ tương tác. – Hiểu được vị thế tài chính của doanh nghiệp rất quan trọng để hiểu về chuỗi giá trị. Có 4 nhóm chỉ số chính phản ánh vị thế tài chính của doanh nghiệp: Khả năng sinh lợi, khả năng thanh khoản, khả năng hoạt động, đòn bẩy 4. General Motor Nội dung: Giới thiệu: – Là nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới – Suy giảm nhanh chóng trong 2 thập niên gần đây – Chi phí tiền lương cao – Sự bất bình của lực lượng lao động – Thiếu tập trung vào máy móc – Quan liêu, chậm trễ General Motor minh họa cho nội dung: – Chuỗi giá trị – Các hoạt động chính – Các hoạt động hỗ trợ – Năng lực của doanh nghiệp Cơ sở Tìm các nguồn tài trợ, thực hiện công tác kế toán, tiền lương và các nhiệm hạ tầng vụ quản lý khác Giám sát các Giám sát Quản lý lái xe và Giám sát nhân viên Giám sát nguồn lực nhân viên nhóm Như hậu quảng cáo, nhân viên con người kho bãi công nhân cần logistics bán hàng bảo dưỡng Cải thiện Cải thiện thiết kế Phát chu trình sản phẩm Hoàn thiện triển bốc dỡ và và quá phương Hoàn thiện công phương trình lắp Như hậu pháp bán thủ tục bảo nghệ pháp dự trữ ráp cần logistics hàng dưỡng Thuê môi giới quảng Các cáo và mua Mua các thời gian Mua các hoạt bộ phận trên các thiết bị, côngđộng hỗ Mua xe, cấu thành và trang bị phương tiện cụ cho nhân Cung thuê không Như hậu thông tin đại viên bảo trợ ứng gian kho bãi lắp ráp cần logistics chúng dưỡng Chế tạo và Vận chuyển lắp ráp các Quảng cáo, Các hoạt động các bộ phận bộ phận Chuyển ô tô xúc tiến bán Bảo dưỡng phục vụ cho thành sản tới cho các và bán sản và sửa chữa chính lắp ráp phẩm nhà bán lẻ phẩm ô tô ô tô Page 10 Quản trị chiến lược  Đánh giá năng lực của doanh nghiệp:- Lợi thế ra nhập ngành đầu tiên + Bằng sáng chế độc quyền + Đăng ký kinh doanh + Vị trí + Kênh phân phối + Kênh cung cấp + Sự nổi tiếng- Quy mô sản xuất + Sự chuyên môn hóa + Phân bố chi phí cố định + Ưu đãi về giá cả + Sự bình đẳng- Kinh nghiệm + Kỹ năng của công nhân + Cải tiến sản phẩm + Hoàn thiện quy trình sản xuất- Quan hệ tương tác + Dịch chuyển các nguồn lực + Phân bổ các hoạt độngBài học:- Các doanh nghiệp cần phân tích các điểm mạnh và điểm yếu bên trong để có thể hoạch định chiến lược một cách hiệu quả.- Các doanh nghiệp có thể nghiên cứu các hoạt động các hoạt động thông qua công cụ chuỗi giá trị- Chuỗi giá trị điểm lại các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp bao gồm 2 nhóm là các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ.- Nhiệm vụ chính của quá trình quản lý chiến lược là phương thức các doanh nghiệp hoạt động, tận dụng các điểm mạnh, điểm yếu của mình trong điều kiện môi trường cạnh tranh.- Trong mỗi ngành công nghiệp, các doanh nghiệp gia nhập sớm hơn có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn so với các doanh nghiệp khác. Các lợi thế đó bao gồm lợi thế về gia nhập đầu tiên, quy mô, kinh nghiệm và quan hệ tương tác.- Hiểu được vị thế tài chính của doanh nghiệp rất quan trọng để hiểu về chuỗi giá trị. Có 4 nhóm chỉ số chính phản ánh vị thế tài chính của doanh nghiệp: Khả năng sinh lợi, khả năng thanh khoản, khả năng hoạt động, đòn bẩy 5. 7_ELEVEN Nội dung: Đưa ra nội dung của loại hình chiến lược xây dựng lợi thế cạnh tranh: chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, khác biệt hóa, tập trung. Giới thiệu về 7-Eleven: Page 11 Quản trị chiến lược 7-Eleven là một chuỗi cửa hàng bán lẻ của tập đoàn Southland đã đạt được nhữngthành công đáng kể trong giai đoạn khá dài từ những năm 1970 đến những năm 1990.

Xem thêm : Thông Tin Tuyển Sinh Trường Đại Học Kinh Tế Quản Trị Kinh Doanh Thái Nguyên 7-Eleven với mục đích là “Nâng cao sự tiện dụng khách hàng” đã xây dựng mộtchuỗi cửa hàng nhỏ trong mỗi khu vực và 7-Eleven cũng kéo dài thời gian phục vụ. 7-Eleven áp dụng chiến lược lợi thế cạnh tranh: chiến lược khác biệt hóa 7-Eleven đã áp dụng chiến lược khác biệt hóa trong các chiến lược về lợi thế cạnhtranh mà môn học đã đưa ra. Chiến lược khác biệt hóa nhằm cung cấp cho người mua cácsản phẩm và dịch vụ có những thuộc tính độc đáo, duy nhất nhờ đó giá bán cao hơn vàbán được nhiều sản phẩm hơn. Và doanh nghiệp kiếm được nhiều lợi nhuận hơn so vớiđối thủ cạnh tranh. 7-Eleven đã thành công do áp dụng cửa hàng nhỏ hơn siêu thị thôngthường nên người mua ít gặp khó khăn trong việc xác định tìm hàng hóa, thanh tóannhanh hơn, mở nhiều của hàng hơn nên gần gũi với khách hàng, mở cửa với thời gian lâuhơn nên tiếp cận nhiều khách hàng hơn trong ngày. – Hầu hết chuỗi bán hàng lớn đều có chung một phương pháp tiếp cận: Thiết lập những siêu thị lớn và phân chia phục vụ theo khu vực địa lý; Khả năng cung ứng rộng khắp; Đa dạng hoá sự lựa chọn sản phẩm; Đạt được tỉ lệ tăng trưởng về quy mô kinh tế và đường cong kinh nghiệm hiệu quả trong việc quản lý hệ thống phân phối và kho bãi; Tiết kiệm được đáng kể các chi phí nên đôi khi họ bỏ qua lớp khách hàng nhỏ lẻ. – Chuỗi bán lẻ 7 – Eleven của tập đoàn Southland đã có cách tiếp cận mới và giành được thành công trong suốt một khoảng thời gian dài từ những năm 70 cho tới những năm đầu thập kỉ 90: Không thiết lập các siêu thị lớn mà xây dựng những chuỗi cửa hàng nhỏ tại mỗi khu vực; Kéo dài thêm thời gian mở cửa phục vụ khách hàng; Từ đó đem lại sự đổi mới giúp gia tăng sự thuận tiện cho khách hàng: Dễ dàng xác định vị trí hàng hoá cần mua; Rút ngắn thời gian chờ đợi ở quầy thanh toán; Tạo cho khách hàng sự gần gũi và thuận tiện trong mua sắm Nhưng 7- Eleven cũng gặp những hạn chế: Co hẹp sự chọn lựa hàng hoá; Giá cả – Để có lợi nhuận thì giá phải cao hơn, và phải chịu gánh nặng về giá thành cao. Sự khác biệt này được thể hiện trong chuỗi giá trị: Bài học Page 12 Quản trị chiến lược Bên cạnh những thành công đạt được 7-Eleven đã gặp phải những thách thứckhông nhỏ. Nhược điểm ban đầu của 7-Eleven là thu hút khách hàng bị giảm vì 2 yếutố then chốt: ít lựa chọn và giá cả cao. Các cửa hàng nhỏ thường có ít hàng hóa vànhãn hiệu hơn các siêu thị thông thường, chính vì vậy khách hàng ít có sự lựa chọnhơn khi mua hàng hóa. Phương pháp của 7-Eleven dẫn đến năng suất thấp hơn môhình của các siêu thị lớn nên muốn có lợi nhuận cao nó phải bán đắt hơn. Lúc này trên thị trường có nhiều đối thủ mới xuất hiện và cạnh tranh với họ từcuối thập kỷ 80; Những hãng kinh doanh lớn (Albertson’s, Safeway, Kroger) bắt đầuáp dụng dịch vụ phục vụ 24h tại một số thành phố lớn, đồng thời áp dụng các chínhsách giảm giá mỗi tuần với những sản phẩm khuyến mại đặc biệt khác nhau. Ngườitiêu dùng cho rằng giá của 7-eleven là quá cao và sản phẩm thì lại quá “đắt”. Chấtlượng sản phẩm cũng như quản lý và điều hành có sự rất khác biệt giữa những cửahàng. 7- Eleven mất thị phần tại một số khu vực và bị triệt tiêu sức mạnh vào đầunhững năm 90. Do đó, 7-Eleven đã đưa ra các giải pháp để giành lại thị trường: Thựchiện các chiến lược marketing và quảng cáo xúc tiến bán hàng; Nâng cao giá trị và cáctiện ích; Giá rẻ; Luôn cung ứng thực phẩm tươi mới, những hàng hoá có thương hiệuvà chất lượng; Áp dụng công nghệ hiện đại, đưa hệ thống máy tính vào hoạt độngquản lý và điều hành. 7- Eleven giành lại thị phần, giành lại niềm tin của khách hàng,Doanh số tăng nhanh chóng. Qua trường hợp 7-Eleven em thu được các kiến thức sau: – Thứ nhất, áp dụng linh hoạt và phối hợp các chiến lược về lợi thế cạnh tranhtùy từng thời điểm để đưa ra chiến lược phù hợp nhất. Hiện nay với sự phát triển củacông nghệ, nhiều công ty đã áp dụng sự trợ giúp của máy tính để quản lý các chuỗicửa hàng bán lẻ của mình tạo sự phối hợp nhịp nhàng của các bộ phận, tránh tình trạnglưu kho quá dài. – Thứ hai, sự liên minh là cần thiết, khi 7-Eleven mất thị phần vào những năm1990, thì sự liên minh giữa công ty Ito-Yokado của Nhật với 7-Eleven, và mối quan hệvới các nhà cung cấp như Coke, Pepsi, Frito-Lay, Interstate Bakeries đã giứp 7-Eleventhành công trở lại trên thị trường Nhật và Mỹ. – Cuối cùng, chiến lược tạo sự khác biệt của bất kể công ty nào muốn thành côngthì phải hướng tới hai yếu tố: đó là chất lượng của sản phẩm và dịch vụ và phải thỏamãn nhu cầu của khách hàng. Page 13 Quản trị chiến lược 6. Timex Nội dung: Các Công ty đã xây dựng được nguồn lực lợi thế cạnh tranh luôn mong muốn thu lại lợinhuận cao. Vòng đời của một sản phẩm cũng như các nhân tố khác có thể gây nên sự thay đổiđối với mỗi doanh nghiệp. Những thay đổi mới về công nghệ xuất hiện trong thị trường có thểđe dọa đến nguồn lợi thế cạnh tranh cũng như những khả năng chuyên biệt của một công tynếu công ty đó không hoặc không thể đáp ứng những thay đổi của thị trường. Timex tiêu biểucho nội dung dịch chuyển trong lợi thế cạnh tranh khi có sự thay đổi của môi trường kinhdoanh. Timex phải đối mặt với những đe dọa thay đổi công nghệ trong những thập niên 1970và 1990, các doanh nghiệp này đều xây dựng nền tảng kinh doanh dựa trên công nghệ cũ. Họcũng đã đạt được những khả năng chuyên biệt và lợi thế cạnh tranh đáng kể trong các lĩnh vựcnày. Trong những thập niên 1970, ứng dụng công nghệ điện tử trong công nghiệp chế tạođồng hồ đã đem lại nguyên liệu, kiểu dáng, công cụ và quy trình khác nhau đáng kể. Tương tựnhư vậy, công nghệ dựa trên kỹ thuật số cũng hứa hẹn đem lại nhiều thay đổi trong cách tạohình ảnh, chuyển đổi, lưu trữ và truyền phát đáp ứng với truyền thông hiện nay. Nếu Timex quyết định cung cấp đồng hồ điện tử thì các hoạt động gia tăng giá trị thuđược từ việc kinh doanh đồng hồ cơ sẽ đem lại cho timex lợi thế ban đầu khi tung ra sảnphẩm mới. các lợi thế mà timex có là sự nổi tiếng của thương hiệu, mạng lưới phân phối rộngkhắp, khả năng phát triển linh hoạt. Tuy nhiên, những lợi thế cạnh tranh này không đảm bảocho timex sự thành công đối với sản phẩm mới. Để trở thành một đối thủ cạnh tranh tiềmnăng hay một công ty dẫn đầu trong lĩnh vực đồng hồ điện tử thì timex cần phải trang bịnhững kỹ năng cần thiết của ngành công nghiệp đó như công nghiệp thủy tinh quartz, thiết kếvi mạch, linh kiện điện tử thay thế. liệu timex có thế thành công trong lĩnh vực mới này. Liệutimex có thể cạnh tranh với các đối thủ trong lĩnh vực mới này. Liệu timex có thể thích nghivới môi trường mới bằng cách trang bị các kỹ năng cần thiết. timex không có câu trả lời chắcchắn cho những câu hỏi vào thời gian đó. Bằng cách tham gia vào một số hình thức hiệp hội,timex có thể vượt qua sự thiếu hụt về công nghệ của mình. Tuy nhiên, timex không biết liệumột trong các hãng đó có sẵn lòng hợp tác không. Công việc kinh doanh chung và sự sắp xếpliên minh đưa ra các vấn đề thực hiện thường cản việc thực hiện mục tiêu mà họ đã dự định. Page 14 Quản trị chiến lược 7. Kodak Các Công ty đã xây dựng được nguồn lực lợi thế cạnh tranh luôn mong muốn thu lại lợi nhuận cao. Vòng đời của một sản phẩm cũng như các nhân tố khác có thể gây nên sự thay đổi đối với mỗi doanh nghiệp. Những thay đổi mới về công nghệ xuất hiện trong thị trường có thể đe dọa đến nguồn lợi thế cạnh tranh cũng như những khả năng chuyên biệt của một công ty nếu công ty đó không hoặc không thể đáp ứng những thay đổi của thị trường. Kodak tiêu biểu cho nội dung dịch chuyển trong lợi thế cạnh tranh khi có sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Kodak phải đối mặt với những đe dọa thay đổi công nghệ trong những thập niên 1970 và 1990, các doanh nghiệp này đều xây dựng nền tảng kinh doanh dựa trên công nghệ cũ. Họ cũng đã đạt được những khả năng chuyên biệt và lợi thế cạnh tranh đáng kể trong các lĩnh vực này. Trong những thập niên 1970, ứng dụng công nghệ điện tử trong công nghiệp chế tạo đồng hồ đã đem lại nguyên liệu, kiểu dáng, công cụ và quy trình khác nhau đáng kể. Tương tự như vậy, công nghệ dựa trên kỹ thuật số cũng hứa hẹn đem lại nhiều thay đổi trong cách tạo hình ảnh, chuyển đổi, lưu trữ và truyền phát đáp ứng với truyền thông hiện nay. Eastman kodak hiện nay phải đối mặt với những câu hỏi tương tự liên quan đến khảnăng điều chỉnh công ty. Một trong những vấn đề mấu chốt là năng lực hiện tại trong côngnghệ ảnh số chưa có chỗ đứng đáng kể so với chiếm hữu của hewlett-packard, intel, motorola,canon, sharp hay epson. Những hãng này có lợi thế cạnh tranh chủ yếu ở tên nhãn hiệu, quátrình sở hữu, công nghệ miniaturization, được cọ sát qua sự cạnh tranh mãnh liệt trong thiết bịđo, chất bán dẫn, điện tử tiêu dùng, thiết bị văn phòng và công nghiệp ảnh. các hãng cạnhtranh trong các ngành công nghiệp lân cận hoặc liên quan có khả năng phát triển các côngnghệ sản phẩm mới và quá trình sản xuất có thể thực sự áp dụng cho ảnh số. Do eastmankodak là hãng không có tên tuổi trong điện tử tiêu dùng hay thiết bị văn phòng, nó hầu như kocó tiềm năng để chuyển hoặc chia sẻ những kỹ năng từ các công việc kinh doanh khác sanglĩnh vực ảnh mặc dù yêu cầu hiện tại và quyền sở hữu ảnh số đã được cấp bằng sáng chế.Kodark hiện tại phải đứng trước chiến lược ở thế tiến thoái lưỡng nan của việc nghiên cứu thếnào để áp dụng các công nghệ không chắc chắn cho thế hệ máy photo kế tiếp và ảnh màkhông tách rời hoặc loại bỏ cốt lõi hiện tại trong kinh doanh lớp phủ ngoài phim và hóa chất.Thế tiến thoái lưỡng nan này là điểm chính của sự không chắc chắn trong tổ chức. Page 15 Quản trị chiến lược Bài học: Qua 2 trường hợp của Kodak và Times, để doanh nghiệp có thể phát triển và luôn có lợithế cạnh tranh thì cần phải xác định xem khi nào và làm thế nào để doanh nghiệp có thể đápứng những thay đổi của thị trường. Các động cơ khác nhau của sự thay đổi có khả năng làmxói mòn các khả năng chuyên biệt cũng như nguồn lực lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.Tiếp theo, những phương án mà doanh nghiệp sẵn có để đáp ứng với những thay đổi của thịtrường. Và cuối cùng, những nhân tố nào thực sự ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn nhữngán đó. Những thay đổi trong môi trường công nghiệp có thể gây những ảnh hưởng đáng kể đếnnguồn lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Những thay đổi này thể hiện qua sự phát triểnhoặc những động cơ khiến cho doanh nghiệp phải xác định lại cách tạo nên lợi thế cạnh tranh.Những phát triển hoặc động cơ làm thay đổi bản chất cạnh tranh và nguồn lợi thế cạnh tranhcủa doanh nghiệp bao gồm: (1) Công nghệ mới, (2) kênh phân phối mới, (3) Những thay đổitrong các biến số kinh tế, (4) Sự thay đổi trong các ngành công nghiệp liên quan, và (5) Chínhsách của Chính phủ. I. Cải tiến mới ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh 1. Công nghệ mới Công nghệ được lựa chọn sẽ quyết định tới việc chọn lựa nguyên vật liệu, kiểu dáng,phương pháp, quy trình và thiết bị phục vụ cho các hoạt động của doanh nghiệp. Các côngnghệ này thường bao gồm cả sản phẩm và quy trình. 1.1 Vật liệu mới tạo ra những cơ hội, thách thức và khả năng mới giúp DN nâng cao vị thế cạnh tranh vàtạo sự khác biệt trong chiến lược kinh doanh. 1.2 Kỹ thuật sản xuất mới Công nghệ mới khi xuất hiện đều vượt trội hơn công nghệ truyền thống và được sựchấp nhận của thị trường trên mọi phương diện. Hãng sản xuất nào không có khả năng hoặckhông sẵn sàng xây dựng đội ngũ chuyên gia để tiếp thu công nghệ mới sẽ tụt hậu và đánhmất đi vị trí hiện có của nó trên thịt trường 2. Kênh phân phối mới Các kênh phân phối mới đặc biệt là phân phối qua mạng Internet giúp cho các doanhnghiệp rà soát lại thị trường đưa ra những cải tiến mới hoặc hiểu biết hơn về đối thủ cạnh Page 16 Quản trị chiến lượctranh.3. Sự chuyển dịch của các thuộc tính kinh tế – Sự thay đổi trong các thước đo của nền kinh tế cơ bản hay cơ cấu của một ngànhcông nghiệp có thể làm biến chuyển mạnh mẽ lợi thế cạnh tranh vốn có – Sự tăng trưởng mạnh hay sự thay đổi của tỷ giá hối đoái, cầu nội địa, giá cả hànghóa hay thậm chí tiếp nhận các đối tác thương mại có thể thay thế lợi thế cạnh tranh của cáccông ty trong nhiều ngành công nghiệp 4. Sự thay đổi trong các ngành công nghiệp có liên quan – Các ngành công nghiệp có liên quan có sự chia sẻ về môi trường kinh tế, trình độcông nghệ hoặc các đặc trưng hay động cơ thúc đẩy thị trường. – Những cải tiến về công nghệ, kinh tế và những cải tiến khác của ngành công nghiệpcó liên quan sẽ làm thay đổi và chuyển dịch nguồn lợi thế cạnh tranh của một ngành côngnghiệp có liên quan khác.. 5. Quy định của chính phủ Những động thái của chính phủ có khả năng làm chuyển dịch hoặc đe dọa đến nhữnglợi thế cạnh tranh của một ngành công nghiệp. II. Các phương thức phản ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường Các Hãng sản xuất có thể đáp ứng với những thay đổi của môi trường cạnh tranh theoba cách khác nhau sau: thích nghi, tự vệ và thu hoạch. 1.Thích nghi Hoạt động giúp doanh nghiệp: tìm kiếm, hiểu và thích nghi được với sự thay đổi củamôi trường, một nỗ lực tiên phong của bản thân công ty để tìm kiếm yếu tố tích cực từ sự thayđổi của môi trường. 2. Tự vệ Hành vi bảo vệ và che chắn cho doanh nghiệp trước những tác động của môi trường 3. Thu hoạch Sự dịch chuyển có hệ thống tiền và các tài sản có giá từ ngành công nghiệp chậm pháttriển hay xuống; hành động vắt sạch những “màu mỡ” của 1 ngành công nghiệp trước khixuống dốc. Page 17 Quản trị chiến lược III. Khả năng điều chỉnh các chiến lược công ty để thích nghi với sự thay đổi củamôi trường. 1. Mức độ đe dọa Sự phát triển môi trường chỉ có ảnh hưởng sâu tới kinh doanh của hãng. Phát triển lànguyên nhân dẫn đến sự chia tách thị phần chỉ trong một số trường hợp nhất định. Khi thịphần mới nhỏ và giới hạn thì việc phản ứng lại là thứ yếu. 2. Khả năng thích nghi Sự thay đổi của môi trường bắt buộc doanh nghiệp xây dựng kĩ năng và khả năng mới. Tiến hành điều tra sự phát triển để tìm hiểu thêm về : – Sự phát triển trong các ngành công nghiệp lân cận hoặc liên quan, – Tìm ra những đối thủ khác nào đang thực hiện, nghiên cứu công nghệ, phát triển các mẫu sản phẩm mới và thâm nhập thị trường. – Nghiên cứu có thể giúp các hãng tránh việc thực hiện đầu tư lớn mà có thể cuối cùng không thành công. Tuy nhiên nghiên cứu đơn giản đưa ra kiểu mạo hiểm khác: một hãng dành quá nhiềuthời gian nghiên cứu một sự phát triển mới, sự mạo hiểm là mất đi khả năng dẫn đầu với cácđối thủ cạnh tranh. – Cách tiếp cận khác là lập các skunk works (đơn vị do thám) mà mục đích duy nhất làđể hiểu tốt hơn công nghệ mới. Những skunk works này sẽ tham gia vào các hoạt động đadạng của R&D, phát triển sản phẩm mới và các công nghệ đang tồn tại của đối thủ cạnh tranhtrong thời gian ngắn để theo kịp những bước tiến của đối thủ. – Một cách tiếp cận mới hơn đó là thiết lập mối quan hệ trực tiếp với đối thủ tiềm năng để cùng nhau nghiên cứu học hỏi đối thủ tiềm năng những thuận lợi của công nghệ cốt lõi đang nổi lên. Chiến lược này hữu ích một cách đặc biệt cho công ty có vị thế yếu hơn, bởi vì công tymất mát ít và được lợi nhiều 8. TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ EXXON Nội dung: Tình huống về tập đoàn dầu khí EXXON đưa ra việc sử dụng các chiến lược công ty để tận dụng nguồn lực đòn bẩy cho việc mở rộng lợi thế cạnh tranh. Page 18 Quản trị chiến lược Các chiến lược mà EXXON sử dụng:  Liên kết dọc Liên kết dọc cho phép công ty mở rộng phạm vi hoạt động của mình trong cùng mộtngành. Liên kết dọc đặc trưng bởi sự mở rộng của công ty vào trong các phần khác củachuỗi giá trị liên quan trực tiếp đến thiết kế, sản xuất, phân phối và chiến lược tiếp thị cósẵn của công ty hoặc dịch vụ. Rất nhiều công ty thực hiện liên kết dọc bằng nhiều conđường khác nhau. Công ty tham gia vào liên kết dọc trước hết để tăng cường nắm giữnguồn lực được cho là lợi thế cạnh tranh của công ty. Liên kết dọc là một chiến lược quantrọng đối với công ty mà đối mặt không chắc chắn, đặc biệt là liên quan tới nguồn của côngty tới việc cung cấp hoặc mua bán tương lai sản phẩm của họ. Hơn thế nữa, liên kết dọccho phép các công ty giảm chi phí quản lý bên ngoài với một số nhà cung cấp và ngườitiêu dùng. Liên kết dọc ngược chiều: Đưa cty vào những công việc hiện tại thực hiện bởi nhà cungcấp: Tập đoàn dầu khí EXXO liên kết ngược chiều khi đưa các sản phẩm từ dầu thô thành dầutinh chế. Liên kết xuôi chiều đưa cty đến gần với khách hàng hơn: EXXON bắt đầu đưa xăngdầu đến các trạm bán xăng của công ty.  Liên kết từng phần và liên kết toàn phần Liên kết toàn phần xảy ra khi công ty cố gắng kiểm soát tất cả giai đoạn của chuỗi giátrị liên quan đến sản phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng. Liên kết từng phần liên quan đến sự lựachọn có các trạng thái giá trị bổ sung thu mua được. Exxon liên kết toàn phần. Nó sở hữu và kiểm soát tất cả hoạt động liên quan đến việckhảo sát, khai thác, tinh chế và phân phối sản phẩm dầu mỏ.  Đa dạng hóa liên quan Đa dạng hoá liên quan không liên quan trực tiếp đến việc mở rộng năng lực khác biệtcủa doanh nghiệp hoặc các nguồn lực đặc biệt để gia nhập vào các ngành công nghiệp mới,trái ngược với những giới hạn phạm vị hoạt động của doanh nghiệp trong cùng một ngành. Cóthể nói rằng năng lực khác biệt của doanh nghiệp là công nghệ trọng tâm, nguồn lực hoặc kỹnăng được sử dụng để thiết kế, phát triển, sản xuất hoặc tiếp thị sản phẩm của nó. Đa dạnghoá liên quan tạo cơ hội cho các doanh nghiệp để thúc đẩy và tác động các năng lực khác biệt/nguồn lực tham gia vào các ngành mới mà chia sẽ các đặc tính chung. EXXON đầu tư vào việc khai thác mỏ đồng và urani, than đá bên cạnh dầu khí. Đồngvà dầu là các sản phẩm hoàn toàn khác nhau được các khách hàng khác nhau sử dụng, vì Page 19 Quản trị chiến lượcđây là ngành công nghiệp đặc biệt. Hai cách thức hoạt động sử dụng công nghệ giống nhau(khai thác từ trong lòng đất), cùng kỹ năng địa chất (trong tìm kiếm và thăm dò), cùng côngtác hậu cần (vận chuyển), cùng khâu tiếp thị (bán sản phẩm)  Đa dạng hóa không liên quan Đa dạng hóa không liên quan xuất hiện khi một công ty tìm kiếm để gia nhập vàonhững ngành công nghiệp mới mà không dựa vào năng lực riêng biệt nào để kết nối cácđơn vị kinh doanh. Exxon cũng thâm nhập vào lĩnh vực tự động hóa và thiết bị tòa nhà trong suốt thậpniên 70 và 80, nhưng sau đó nó đã phải rúi lui vì bị thua lỗ nặng. Sản phẩm đáng ghi nhớnhất của nó trong ngành công nghiệp tự động hóa là máy đánh chữ Qyx typewriter. Sự thành đạt của Exxon trong ngành điện Reliance đặc trưng sự đa dạng hoá khôngliên quan. Sản phẩm chính của Reliance là động cơ điện khác hoàn toàn với dầu mỏ – sảnphẩm chính của Exxon. Các khách hàng của 2 sản phẩm này cũng khác nhau. Cấu hìnhchuỗi giá trị cần quản lý những công ty này – kỹ sư, quá trình thu mua, hậu cần, hoạt độngkinh doanh, quá trình phân phối và tiếp thị là hoàn toàn khác nhau. Sự đạt được của ngànhcông ty Reliance đặc trưng cho sự đa dạng hoá không liên quan với Exxon do Reliance cóít mối liên quan đến các sản phẩm cốt lõi của Exxon. Bài học: Tình huống của tập đoàn EXXON đã đưa cho chúng ta nội dung và sự quan trọng củanguồn lực trong chiến lược công ty, lộ trình khác nhau để mở rộng lĩnh vực hoạt động kinhdoanh, các loại hình đặc biệt của chiến lược công ty mà doanh nghiệp có thể tác động đếncác nguồn lực và kỹ năng để phát huy lợi thế cạnh tranh vào trong các lĩnh vực khác đặcbiệt chú trọng đến vấn đề đa dạng hóa và vấn đề lợi nhuận và chi phí cho mỗi loại chiếnlược. + Khái niệm về nguồn lực trong chiến lược công ty: nguồn lực là tài sản, kỹ năng,công nghệ và năng lực như thế nào để tạo nên khả năng khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.Là những ý tưởng đặc biệt mà đối thủ cạnh tranh khó bắt chước và có tính bền vững,chuyên dụng cao. + Các lộ trình tuần tự của chiến lược công ty: Lộ trình chung nhất để phát triển phạmvi hoạt động là mở rộng vào các lĩnh vực công nghệ mới của chuỗi giá trị và mở rộng vàocác sản phẩm và các ngành mới. Page 20
7 – Eleven với mục tiêu là “ Nâng cao sự tiện lợi người mua ” đã kiến thiết xây dựng mộtchuỗi shop nhỏ trong mỗi khu vực và 7 – Eleven cũng lê dài thời hạn ship hàng. 7 – Eleven vận dụng chiến lược lợi thế cạnh tranh đối đầu : chiến lược độc lạ hóa 7 – Eleven đã vận dụng chiến lược độc lạ hóa trong những chiến lược về lợi thế cạnhtranh mà môn học đã đưa ra. Chiến lược độc lạ hóa nhằm mục đích cung ứng cho người mua cácsản phẩm và dịch vụ có những thuộc tính độc lạ, duy nhất nhờ đó giá cả cao hơn vàbán được nhiều mẫu sản phẩm hơn. Và doanh nghiệp kiếm được nhiều doanh thu hơn so vớiđối thủ cạnh tranh đối đầu. 7 – Eleven đã thành công xuất sắc do vận dụng shop nhỏ hơn nhà hàng siêu thị thôngthường nên người mua ít gặp khó khăn vất vả trong việc xác lập tìm sản phẩm & hàng hóa, thanh tóannhanh hơn, mở nhiều của hàng hơn nên thân mật với người mua, Open với thời hạn lâuhơn nên tiếp cận nhiều người mua hơn trong ngày. – Hầu hết chuỗi bán hàng lớn đều có chung một giải pháp tiếp cận : Thiết lập những nhà hàng lớn và phân loại Giao hàng theo khu vực địa lý ; Khả năng đáp ứng rộng khắp ; Đa dạng hoá sự lựa chọn loại sản phẩm ; Đạt được tỉ lệ tăng trưởng về quy mô kinh tế tài chính và đường cong kinh nghiệm tay nghề hiệu suất cao trong việc quản trị mạng lưới hệ thống phân phối và kho bãi ; Tiết kiệm được đáng kể những ngân sách nên nhiều lúc họ bỏ lỡ lớp người mua nhỏ lẻ. – Chuỗi kinh doanh bán lẻ 7 – Eleven của tập đoàn lớn Southland đã có cách tiếp cận mới và giành được thành công xuất sắc trong suốt một khoảng chừng thời hạn dài từ những năm 70 cho tới những năm đầu thập kỉ 90 : Không thiết lập những siêu thị nhà hàng lớn mà kiến thiết xây dựng những chuỗi shop nhỏ tại mỗi khu vực ; Kéo dài thêm thời hạn Open Giao hàng người mua ; Từ đó đem lại sự thay đổi giúp ngày càng tăng sự thuận tiện cho người mua : Dễ dàng xác lập vị trí hàng hoá cần mua ; Rút ngắn thời hạn chờ đón ở quầy thanh toán giao dịch ; Tạo cho người mua sự thân thiện và thuận tiện trong shopping Nhưng 7 – Eleven cũng gặp những hạn chế : Co hẹp sự lựa chọn hàng hoá ; Giá cả – Để có doanh thu thì giá phải cao hơn, và phải chịu gánh nặng về giá tiền cao. Sự độc lạ này được bộc lộ trong chuỗi giá trị : Bài học Page 12 Quản trị chiến lược Bên cạnh những thành công xuất sắc đạt được 7 – Eleven đã gặp phải những thách thứckhông nhỏ. Nhược điểm khởi đầu của 7 – Eleven là lôi cuốn người mua bị giảm vì 2 yếutố then chốt : ít lựa chọn và giá thành cao. Các shop nhỏ thường có ít sản phẩm & hàng hóa vànhãn hiệu hơn những nhà hàng thường thì, chính thế cho nên người mua ít có sự lựa chọnhơn khi mua sản phẩm & hàng hóa. Phương pháp của 7 – Eleven dẫn đến hiệu suất thấp hơn môhình của những nhà hàng siêu thị lớn nên muốn có doanh thu cao nó phải bán đắt hơn. Lúc này trên thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh mới Open và cạnh tranh đối đầu với họ từcuối thập kỷ 80 ; Những hãng kinh doanh thương mại lớn ( Albertson’s, Safeway, Kroger ) bắt đầuáp dụng dịch vụ ship hàng 24 h tại một số ít thành phố lớn, đồng thời vận dụng những chínhsách giảm giá mỗi tuần với những loại sản phẩm khuyến mại đặc biệt quan trọng khác nhau. Ngườitiêu dùng cho rằng giá của 7 – eleven là quá cao và mẫu sản phẩm thì lại quá “ đắt ”. Chấtlượng loại sản phẩm cũng như quản trị và quản lý có sự rất độc lạ giữa những cửahàng. 7 – Eleven mất thị trường tại một số ít khu vực và bị triệt tiêu sức mạnh vào đầunhững năm 90. Do đó, 7 – Eleven đã đưa ra những giải pháp để giành lại thị trường : Thựchiện những chiến lược marketing và quảng cáo triển khai bán hàng ; Nâng cao giá trị và cáctiện ích ; Giá rẻ ; Luôn đáp ứng thực phẩm tươi mới, những hàng hoá có thương hiệuvà chất lượng ; Áp dụng công nghệ tiên tiến tân tiến, đưa mạng lưới hệ thống máy tính vào hoạt độngquản lý và quản lý và điều hành. 7 – Eleven giành lại thị trường, giành lại niềm tin của người mua, Doanh số tăng nhanh gọn. Qua trường hợp 7 – Eleven em thu được những kiến thức và kỹ năng sau : – Thứ nhất, vận dụng linh động và phối hợp những chiến lược về lợi thế cạnh tranhtùy từng thời gian để đưa ra chiến lược tương thích nhất. Hiện nay với sự tăng trưởng củacông nghệ, nhiều công ty đã vận dụng sự trợ giúp của máy tính để quản trị những chuỗicửa hàng kinh doanh bán lẻ của mình tạo sự phối hợp uyển chuyển của những bộ phận, tránh tình trạnglưu kho quá dài. – Thứ hai, sự liên minh là thiết yếu, khi 7 – Eleven mất thị trường vào những năm1990, thì sự liên minh giữa công ty Ito-Yokado của Nhật với 7 – Eleven, và mối quan hệvới những nhà sản xuất như Coke, Pepsi, Frito-Lay, Interstate Bakeries đã giứp 7 – Eleventhành công trở lại trên thị trường Nhật và Mỹ. – Cuối cùng, chiến lược tạo sự độc lạ của bất kể công ty nào muốn thành côngthì phải hướng tới hai yếu tố : đó là chất lượng của loại sản phẩm và dịch vụ và phải thỏamãn nhu yếu của người mua. Page 13 Quản trị chiến lược 6. Timex Nội dung : Các Công ty đã thiết kế xây dựng được nguồn lực lợi thế cạnh tranh đối đầu luôn mong ước thu lại lợinhuận cao. Vòng đời của một mẫu sản phẩm cũng như những tác nhân khác hoàn toàn có thể gây nên sự thay đổiđối với mỗi doanh nghiệp. Những thay đổi mới về công nghệ tiên tiến Open trong thị trường có thểđe dọa đến nguồn lợi thế cạnh tranh đối đầu cũng như những năng lực chuyên biệt của một công tynếu công ty đó không hoặc không hề cung ứng những đổi khác của thị trường. Timex tiêu biểucho nội dung di dời trong lợi thế cạnh tranh đối đầu khi có sự biến hóa của thiên nhiên và môi trường kinhdoanh. Timex phải đương đầu với những rình rập đe dọa biến hóa công nghệ tiên tiến trong những thập niên 1970 và 1990, những doanh nghiệp này đều thiết kế xây dựng nền tảng kinh doanh thương mại dựa trên công nghệ tiên tiến cũ. Họcũng đã đạt được những năng lực chuyên biệt và lợi thế cạnh tranh đối đầu đáng kể trong những lĩnh vựcnày. Trong những thập niên 1970, ứng dụng công nghệ tiên tiến điện tử trong công nghiệp chế tạođồng hồ đã đem lại nguyên vật liệu, mẫu mã, công cụ và quy trình tiến độ khác nhau đáng kể. Tương tựnhư vậy, công nghệ tiên tiến dựa trên kỹ thuật số cũng hứa hẹn đem lại nhiều biến hóa trong cách tạohình ảnh, quy đổi, tàng trữ và truyền phát phân phối với tiếp thị quảng cáo lúc bấy giờ. Nếu Timex quyết định hành động phân phối đồng hồ đeo tay điện tử thì những hoạt động giải trí ngày càng tăng giá trị thuđược từ việc kinh doanh thương mại đồng hồ đeo tay cơ sẽ đem lại cho timex lợi thế khởi đầu khi tung ra sảnphẩm mới. những lợi thế mà timex có là sự nổi tiếng của tên thương hiệu, mạng lưới phân phối rộngkhắp, năng lực tăng trưởng linh động. Tuy nhiên, những lợi thế cạnh tranh đối đầu này không đảm bảocho timex sự thành công xuất sắc so với loại sản phẩm mới. Để trở thành một đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu tiềmnăng hay một công ty đứng vị trí số 1 trong nghành nghề dịch vụ đồng hồ đeo tay điện tử thì timex cần phải trang bịnhững kiến thức và kỹ năng thiết yếu của ngành công nghiệp đó như công nghiệp thủy tinh quartz, thiết kếvi mạch, linh phụ kiện điện tử sửa chữa thay thế. liệu timex có thế thành công xuất sắc trong nghành nghề dịch vụ mới này. Liệutimex hoàn toàn có thể cạnh tranh đối đầu với những đối thủ cạnh tranh trong nghành nghề dịch vụ mới này. Liệu timex hoàn toàn có thể thích nghivới môi trường tự nhiên mới bằng cách trang bị những kiến thức và kỹ năng thiết yếu. timex không có câu vấn đáp chắcchắn cho những câu hỏi vào thời hạn đó. Bằng cách tham gia vào một số ít hình thức hiệp hội, timex hoàn toàn có thể vượt qua sự thiếu vắng về công nghệ tiên tiến của mình. Tuy nhiên, timex không biết liệumột trong những hãng đó có sẵn lòng hợp tác không. Công việc kinh doanh thương mại chung và sự sắp xếpliên minh đưa ra những yếu tố triển khai thường cản việc thực thi tiềm năng mà họ đã dự tính. Page 14 Quản trị chiến lược 7. Kodak Các Công ty đã kiến thiết xây dựng được nguồn lực lợi thế cạnh tranh đối đầu luôn mong ước thu lại doanh thu cao. Vòng đời của một mẫu sản phẩm cũng như những tác nhân khác hoàn toàn có thể gây nên sự biến hóa so với mỗi doanh nghiệp. Những thay đổi mới về công nghệ tiên tiến Open trong thị trường hoàn toàn có thể rình rập đe dọa đến nguồn lợi thế cạnh tranh đối đầu cũng như những năng lực chuyên biệt của một công ty nếu công ty đó không hoặc không hề cung ứng những biến hóa của thị trường. Kodak tiêu biểu vượt trội cho nội dung di dời trong lợi thế cạnh tranh đối đầu khi có sự biến hóa của môi trường tự nhiên kinh doanh thương mại. Kodak phải đương đầu với những rình rập đe dọa biến hóa công nghệ tiên tiến trong những thập niên 1970 và 1990, những doanh nghiệp này đều kiến thiết xây dựng nền tảng kinh doanh thương mại dựa trên công nghệ tiên tiến cũ. Họ cũng đã đạt được những năng lực chuyên biệt và lợi thế cạnh tranh đối đầu đáng kể trong những nghành này. Trong những thập niên 1970, ứng dụng công nghệ tiên tiến điện tử trong công nghiệp sản xuất đồng hồ đeo tay đã đem lại nguyên vật liệu, mẫu mã, công cụ và quy trình tiến độ khác nhau đáng kể. Tương tự như vậy, công nghệ tiên tiến dựa trên kỹ thuật số cũng hứa hẹn đem lại nhiều biến hóa trong cách tạo hình ảnh, quy đổi, tàng trữ và truyền phát cung ứng với truyền thông online lúc bấy giờ. Eastman kodak lúc bấy giờ phải đương đầu với những câu hỏi tương tự như tương quan đến khảnăng kiểm soát và điều chỉnh công ty. Một trong những yếu tố mấu chốt là năng lượng hiện tại trong côngnghệ ảnh số chưa có chỗ đứng đáng kể so với chiếm hữu của hewlett-packard, intel, motorola, canon, sharp hay epson. Những hãng này có lợi thế cạnh tranh đối đầu hầu hết ở tên thương hiệu, quátrình chiếm hữu, công nghệ tiên tiến miniaturization, được cọ sát qua sự cạnh tranh đối đầu mãnh liệt trong thiết bịđo, chất bán dẫn, điện tử tiêu dùng, thiết bị văn phòng và công nghiệp ảnh. những hãng cạnhtranh trong những ngành công nghiệp lân cận hoặc tương quan có năng lực tăng trưởng những côngnghệ mẫu sản phẩm mới và quy trình sản xuất hoàn toàn có thể thực sự vận dụng cho ảnh số. Do eastmankodak là hãng không có tên tuổi trong điện tử tiêu dùng hay thiết bị văn phòng, nó phần nhiều kocó tiềm năng để chuyển hoặc san sẻ những kiến thức và kỹ năng từ những việc làm kinh doanh thương mại khác sanglĩnh vực ảnh mặc dầu nhu yếu hiện tại và quyền sở hữu ảnh số đã được cấp bằng bản quyền sáng tạo. Kodark hiện tại phải đứng trước chiến lược ở thế tiến thoái lưỡng nan của việc nghiên cứu và điều tra thếnào để vận dụng những công nghệ tiên tiến không chắc như đinh cho thế hệ máy photo tiếp nối và ảnh màkhông tách rời hoặc vô hiệu cốt lõi hiện tại trong kinh doanh thương mại lớp phủ ngoài phim và hóa chất. Thế tiến thoái lưỡng nan này là điểm chính của sự không chắc như đinh trong tổ chức triển khai. Page 15 Quản trị chiến lược Bài học : Qua 2 trường hợp của Kodak và Times, để doanh nghiệp hoàn toàn có thể tăng trưởng và luôn có lợithế cạnh tranh đối đầu thì cần phải xác lập xem khi nào và làm thế nào để doanh nghiệp hoàn toàn có thể đápứng những biến hóa của thị trường. Các động cơ khác nhau của sự đổi khác có năng lực làmxói mòn những năng lực chuyên biệt cũng như nguồn lực lợi thế cạnh tranh đối đầu của doanh nghiệp. Tiếp theo, những giải pháp mà doanh nghiệp sẵn có để cung ứng với những đổi khác của thịtrường. Và ở đầu cuối, những tác nhân nào thực sự tác động ảnh hưởng đến quyết định hành động lựa chọn nhữngán đó. Những biến hóa trong thiên nhiên và môi trường công nghiệp hoàn toàn có thể gây những ảnh hưởng tác động đáng kể đếnnguồn lợi thế cạnh tranh đối đầu của doanh nghiệp. Những đổi khác này biểu lộ qua sự phát triểnhoặc những động cơ khiến cho doanh nghiệp phải xác lập lại cách tạo nên lợi thế cạnh tranh đối đầu. Những tăng trưởng hoặc động cơ làm đổi khác thực chất cạnh tranh đối đầu và nguồn lợi thế cạnh tranhcủa doanh nghiệp gồm có : ( 1 ) Công nghệ mới, ( 2 ) kênh phân phối mới, ( 3 ) Những thay đổitrong những biến số kinh tế tài chính, ( 4 ) Sự đổi khác trong những ngành công nghiệp tương quan, và ( 5 ) Chínhsách của nhà nước. I. Cải tiến mới ảnh hưởng tác động đến lợi thế cạnh tranh đối đầu 1. Công nghệ mới Công nghệ được lựa chọn sẽ quyết định hành động tới việc lựa chọn nguyên vật liệu, mẫu mã, chiêu thức, tiến trình và thiết bị Giao hàng cho những hoạt động giải trí của doanh nghiệp. Các côngnghệ này thường gồm có cả loại sản phẩm và quá trình. 1.1 Vật liệu mới tạo ra những thời cơ, thử thách và năng lực mới giúp Doanh Nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh đối đầu vàtạo sự độc lạ trong chiến lược kinh doanh thương mại. 1.2 Kỹ thuật sản xuất mới Công nghệ mới khi Open đều tiêu biểu vượt trội hơn công nghệ tiên tiến truyền thống lịch sử và được sựchấp nhận của thị trường trên mọi phương diện. Hãng sản xuất nào không có năng lực hoặckhông sẵn sàng chuẩn bị kiến thiết xây dựng đội ngũ chuyên viên để tiếp thu công nghệ tiên tiến mới sẽ tụt hậu và đánhmất đi vị trí hiện có của nó trên thịt trường 2. Kênh phân phối mới Các kênh phân phối mới đặc biệt quan trọng là phân phối qua mạng Internet giúp cho những doanhnghiệp thanh tra rà soát lại thị trường đưa ra những nâng cấp cải tiến mới hoặc hiểu biết hơn về đối thủ cạnh tranh cạnh Page 16 Quản trị chiến lượctranh. 3. Sự vận động và di chuyển của những thuộc tính kinh tế tài chính – Sự đổi khác trong những thước đo của nền kinh tế tài chính cơ bản hay cơ cấu tổ chức của một ngànhcông nghiệp hoàn toàn có thể làm biến chuyển can đảm và mạnh mẽ lợi thế cạnh tranh đối đầu vốn có – Sự tăng trưởng mạnh hay sự biến hóa của tỷ giá hối đoái, cầu trong nước, Ngân sách chi tiêu hànghóa hay thậm chí còn đảm nhiệm những đối tác chiến lược thương mại hoàn toàn có thể thay thế sửa chữa lợi thế cạnh tranh đối đầu của cáccông ty trong nhiều ngành công nghiệp 4. Sự đổi khác trong những ngành công nghiệp có tương quan – Các ngành công nghiệp có tương quan có sự san sẻ về môi trường tự nhiên kinh tế tài chính, trình độcông nghệ hoặc những đặc trưng hay động cơ thôi thúc thị trường. – Những nâng cấp cải tiến về công nghệ tiên tiến, kinh tế tài chính và những nâng cấp cải tiến khác của ngành công nghiệpcó tương quan sẽ làm biến hóa và chuyển dời nguồn lợi thế cạnh tranh đối đầu của một ngành côngnghiệp có tương quan khác .. 5. Quy định của chính phủ nước nhà Những hành động của cơ quan chính phủ có năng lực làm chuyển dời hoặc rình rập đe dọa đến nhữnglợi thế cạnh tranh đối đầu của một ngành công nghiệp. II. Các phương pháp phản ứng của doanh nghiệp trước sự biến hóa của thiên nhiên và môi trường Các Hãng sản xuất hoàn toàn có thể phân phối với những đổi khác của môi trường tự nhiên cạnh tranh đối đầu theoba cách khác nhau sau : thích nghi, tự vệ và thu hoạch. 1. Thích nghi Hoạt động giúp doanh nghiệp : tìm kiếm, hiểu và thích nghi được với sự đổi khác củamôi trường, một nỗ lực tiên phong của bản thân công ty để tìm kiếm yếu tố tích cực từ sự thayđổi của thiên nhiên và môi trường. 2. Tự vệ Hành vi bảo vệ và che chắn cho doanh nghiệp trước những tác động ảnh hưởng của thiên nhiên và môi trường 3. Thu hoạch Sự di dời có mạng lưới hệ thống tiền và những gia tài có giá từ ngành công nghiệp chậm pháttriển hay xuống ; hành vi vắt sạch những “ phì nhiêu ” của 1 ngành công nghiệp trước khixuống dốc. Page 17 Quản trị chiến lược III. Khả năng kiểm soát và điều chỉnh những chiến lược công ty để thích nghi với sự đổi khác củamôi trường. 1. Mức độ rình rập đe dọa Sự tăng trưởng môi trường tự nhiên chỉ có tác động ảnh hưởng sâu tới kinh doanh thương mại của hãng. Phát triển lànguyên nhân dẫn đến sự chia tách thị trường chỉ trong một số ít trường hợp nhất định. Khi thịphần mới nhỏ và số lượng giới hạn thì việc phản ứng lại là thứ yếu. 2. Khả năng thích nghi Sự đổi khác của môi trường tự nhiên bắt buộc doanh nghiệp thiết kế xây dựng kĩ năng và năng lực mới. Tiến hành tìm hiểu sự tăng trưởng để khám phá thêm về : – Sự tăng trưởng trong những ngành công nghiệp lân cận hoặc tương quan, – Tìm ra những đối thủ cạnh tranh khác nào đang thực thi, nghiên cứu và điều tra công nghệ tiên tiến, tăng trưởng những mẫu loại sản phẩm mới và xâm nhập thị trường. – Nghiên cứu hoàn toàn có thể giúp những hãng tránh việc triển khai góp vốn đầu tư lớn mà hoàn toàn có thể sau cuối không thành công xuất sắc. Tuy nhiên điều tra và nghiên cứu đơn thuần đưa ra kiểu mạo hiểm khác : một hãng dành quá nhiềuthời gian điều tra và nghiên cứu một sự tăng trưởng mới, sự mạo hiểm là mất đi năng lực đứng vị trí số 1 với cácđối thủ cạnh tranh đối đầu. – Cách tiếp cận khác là lập những skunk works ( đơn vị chức năng thám thính ) mà mục tiêu duy nhất làđể hiểu tốt hơn công nghệ tiên tiến mới. Những skunk works này sẽ tham gia vào những hoạt động giải trí đadạng của R&D, tăng trưởng loại sản phẩm mới và những công nghệ tiên tiến đang sống sót của đối thủ cạnh tranh cạnh tranhtrong thời hạn ngắn để theo kịp những bước tiến của đối thủ cạnh tranh. – Một cách tiếp cận mới hơn đó là thiết lập mối quan hệ trực tiếp với đối thủ cạnh tranh tiềm năng để cùng nhau điều tra và nghiên cứu học hỏi đối thủ cạnh tranh tiềm năng những thuận tiện của công nghệ tiên tiến cốt lõi đang nổi lên. Chiến lược này hữu dụng một cách đặc biệt quan trọng cho công ty có vị thế yếu hơn, do tại công tymất mát ít và được lợi nhiều 8. TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ EXXON Nội dung : Tình huống về tập đoàn lớn dầu khí EXXON đưa ra việc sử dụng những chiến lược công ty để tận dụng nguồn lực đòn kích bẩy cho việc lan rộng ra lợi thế cạnh tranh đối đầu. Page 18 Quản trị chiến lược Các chiến lược mà EXXON sử dụng :  Liên kết dọc Liên kết dọc cho phép công ty lan rộng ra khoanh vùng phạm vi hoạt động giải trí của mình trong cùng mộtngành. Liên kết dọc đặc trưng bởi sự lan rộng ra của công ty vào trong những phần khác củachuỗi giá trị tương quan trực tiếp đến phong cách thiết kế, sản xuất, phân phối và chiến lược tiếp thị cósẵn của công ty hoặc dịch vụ. Rất nhiều công ty thực thi link dọc bằng nhiều conđường khác nhau. Công ty tham gia vào link dọc trước hết để tăng cường nắm giữnguồn lực được cho là lợi thế cạnh tranh đối đầu của công ty. Liên kết dọc là một chiến lược quantrọng so với công ty mà đương đầu không chắc như đinh, đặc biệt quan trọng là tương quan tới nguồn của côngty tới việc phân phối hoặc mua và bán tương lai mẫu sản phẩm của họ. Hơn thế nữa, link dọccho phép những công ty giảm ngân sách quản trị bên ngoài với một số ít nhà phân phối và ngườitiêu dùng. Liên kết dọc ngược chiều : Đưa cty vào những việc làm hiện tại thực thi bởi nhà cungcấp : Tập đoàn dầu khí EXXO link ngược chiều khi đưa những mẫu sản phẩm từ dầu thô thành dầutinh chế. Liên kết xuôi chiều đưa cty đến gần với người mua hơn : EXXON khởi đầu đưa xăngdầu đến những trạm bán xăng của công ty.  Liên kết từng phần và link toàn phần Liên kết toàn phần xảy ra khi công ty nỗ lực trấn áp toàn bộ quá trình của chuỗi giátrị tương quan đến loại sản phẩm hoặc dịch vụ ở đầu cuối. Liên kết từng phần tương quan đến sự lựachọn có những trạng thái giá trị bổ trợ thu mua được. Exxon link toàn phần. Nó chiếm hữu và trấn áp tổng thể hoạt động giải trí tương quan đến việckhảo sát, khai thác, tinh chế và phân phối loại sản phẩm dầu mỏ.  Đa dạng hóa tương quan Đa dạng hoá tương quan không tương quan trực tiếp đến việc lan rộng ra năng lượng khác biệtcủa doanh nghiệp hoặc những nguồn lực đặc biệt quan trọng để gia nhập vào những ngành công nghiệp mới, trái ngược với những số lượng giới hạn phạm vị hoạt động giải trí của doanh nghiệp trong cùng một ngành. Cóthể nói rằng năng lượng độc lạ của doanh nghiệp là công nghệ tiên tiến trọng tâm, nguồn lực hoặc kỹnăng được sử dụng để phong cách thiết kế, tăng trưởng, sản xuất hoặc tiếp thị loại sản phẩm của nó. Đa dạnghoá tương quan tạo thời cơ cho những doanh nghiệp để thôi thúc và tác động ảnh hưởng những năng lượng độc lạ / nguồn lực tham gia vào những ngành mới mà chia sẽ những đặc tính chung. EXXON góp vốn đầu tư vào việc khai thác mỏ đồng và urani, than đá bên cạnh dầu khí. Đồngvà dầu là những mẫu sản phẩm trọn vẹn khác nhau được những người mua khác nhau sử dụng, vì Page 19 Quản trị chiến lượcđây là ngành công nghiệp đặc biệt quan trọng. Hai phương pháp hoạt động giải trí sử dụng công nghệ tiên tiến giống nhau ( khai thác từ trong lòng đất ), cùng kiến thức và kỹ năng địa chất ( trong tìm kiếm và thăm dò ), cùng côngtác phục vụ hầu cần ( luân chuyển ), cùng khâu tiếp thị ( bán mẫu sản phẩm )  Đa dạng hóa không tương quan Đa dạng hóa không tương quan Open khi một công ty tìm kiếm để gia nhập vàonhững ngành công nghiệp mới mà không dựa vào năng lượng riêng không liên quan gì đến nhau nào để liên kết cácđơn vị kinh doanh thương mại. Exxon cũng xâm nhập vào nghành tự động hóa và thiết bị tòa nhà trong suốt thậpniên 70 và 80, nhưng sau đó nó đã phải rúi lui vì bị thua lỗ nặng. Sản phẩm đáng ghi nhớnhất của nó trong ngành công nghiệp tự động hóa là máy đánh chữ Qyx typewriter. Sự thành đạt của Exxon trong ngành điện Reliance đặc trưng sự đa dạng hoá khôngliên quan. Sản phẩm chính của Reliance là động cơ điện khác trọn vẹn với dầu mỏ – sảnphẩm chính của Exxon. Các người mua của 2 loại sản phẩm này cũng khác nhau. Cấu hìnhchuỗi giá trị cần quản trị những công ty này – kỹ sư, quy trình thu mua, phục vụ hầu cần, hoạt độngkinh doanh, quy trình phân phối và tiếp thị là trọn vẹn khác nhau. Sự đạt được của ngànhcông ty Reliance đặc trưng cho sự đa dạng hoá không tương quan với Exxon do Reliance cóít mối tương quan đến những mẫu sản phẩm cốt lõi của Exxon. Bài học : Tình huống của tập đoàn lớn EXXON đã đưa cho tất cả chúng ta nội dung và sự quan trọng củanguồn lực trong chiến lược công ty, lộ trình khác nhau để lan rộng ra nghành hoạt động giải trí kinhdoanh, những mô hình đặc biệt quan trọng của chiến lược công ty mà doanh nghiệp hoàn toàn có thể tác động ảnh hưởng đếncác nguồn lực và kiến thức và kỹ năng để phát huy lợi thế cạnh tranh đối đầu vào trong những nghành nghề dịch vụ khác đặcbiệt chú trọng đến yếu tố đa dạng hóa và yếu tố doanh thu và ngân sách cho mỗi loại chiếnlược. + Khái niệm về nguồn lực trong chiến lược công ty : nguồn lực là gia tài, kiến thức và kỹ năng, công nghệ tiên tiến và năng lượng như thế nào để tạo nên năng lực độc lạ so với đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. Là những ý tưởng sáng tạo đặc biệt quan trọng mà đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu khó bắt chước và có tính bền vững và kiên cố, chuyên sử dụng cao. + Các lộ trình tuần tự của chiến lược công ty : Lộ trình chung nhất để tăng trưởng phạmvi hoạt động giải trí là lan rộng ra vào những nghành công nghệ tiên tiến mới của chuỗi giá trị và lan rộng ra vàocác loại sản phẩm và những ngành mới. Page 20

Source: https://ta-ogilvy.vn
Category: Hỏi Đáp